«Fra Boston til Badet»

Ole Johan Sandvand foran et av nybyggene på Modum, Villa Sana. «Bygningene er institusjonens kroppsspråk.»

”Det var totaliteten som tiltalte meg, og jeg mente det var et potensiale”.

Ole Johan Sandvand, direktør ved Modum Bad tok imot meg til en samtale om institusjonen og ledelse like før jul. Under en utflukt til denne litt bortgjemte og særpregede institusjonen i skogen utenfor Vikersund på Modum, ble undertegnede også grepet av atmosfæren og det jeg lærte om stedet. Ikke bare var det litt eksot­isk fjernt og lå vakkert til, hele anlegget var omhyggelig vedlikeholdt og utsmykket med skulpturer og hage­anlegg. Det ”tok imot” når man kom: ”Er jeg kommet rett?” spurte jeg litt upresist i resepsjonen da jeg ankom litt før de øvrige. ”Det er du helt ­sikkert, og hva kan jeg hjelpe deg med?” svarte en blid ansatt. Rommet man kom inn i rett innenfor døren, var møblert med litt herskapelige møbler, malerier og historiske bilder hang på veggene og kaffe/te sto fremme under et hyggelig skilt: ”For våre gjester”.

Jeg kom fra forskningsrådet til Modum Bad på en tid (1991) da institusjonen lå nede på flere måter, sier Sandvand. Økonomien var dårlig, bygningene i en temmelig dårlig forfatning og mange mente denne institusjonen ikke lenger hadde noen naturlig plass i norsk helsevesen. Signalene fra fylkes- helsesjefene var at man langt på vei ville klare seg med sine egne tilbud rundt om i landet. Det var noen år siden Gordon Johnsen hadde gått av for aldersgrensen og i denne perioden var nok ledelsen preget av denne ­usikkerheten – det var ingen klar ­retning. Johnsen var Modum Bad da han ga seg og ingen var ordentlig forberedt på å fylle den rollen han gikk ut av. Det er svært utfordrende for organisasjoner å finne arvtakere til ledere som selv har styrt nesten alle deler av dens liv.

Vi måtte gjøre et valg, satse eller stenge, og valgte det første. Det var selvfølgelig flere ting som måtte ­gjøres på en gang, men vi valgte tidlig å ta fatt på en systematisk rehabiliter­ing av hele bygningsmassen. Bygning­ene er institusjonens kroppsspråk, nedslitte rom sender dårlige signaler til våre brukere og sånn kunne vi ikke ha det. Vi tok sjansen på totalrehabilitering selv om økonomien var usikker, det fikk briste eller bære. Vi har bevisst holdt alt i samme stil. Godt håndverk levert av lokale fagfolk har styrket vår identitet som en del av lokalsamfunnet.

Ideell organisasjon – betyr det noe for driften?

Ja, som en privat organisasjon har vi en enklere struktur enn det offentlige, det er kortere vei fra idé til realisering. Dette er selvsagt en fordel og den elektive driftsformen gir oss selvsagt bedre kontroll med den daglige drift og budsjettene. Når det er sagt har vi likevel ”gjort jobben” temmelig målrettet over mange år nå. Vi har bevisst satset på å bygge et ”image” og å lage tilbud det er behov for. Vi har satset bevisst på fornying for å være aktuelle, og på kvalitet på de tilbudene vi etablerer. Vi har de samme krav til å holde budsjettene som andre.

Diakoni er tuftet på kristen tradisjon – hvordan merkes det?

Her er ingen krav til religiøs over­bevisning for verken pasienter (selvsagt ikke) eller personalet. Men det er klart at stedet er tuftet på et kristent grunnsyn; vi tilbyr sjelesorg og prestetjenesten er tydelig ved siden av det medisinsk-faglige tilbudet. Dette vil jo ha en effekt på hvem som søker ansettelse her. Likevel har vi flere livssyn representert i personalet. Jeg spør imidlertid ved ansettelser om søkeren vil føle seg komfortabel med å jobbe i et miljø der dette er såpass tydelig. Vi opplever en jevn søkning og har ikke problemer med å bemanne, selv om vi ligger ”ute på Bygda”.

Et forhold som imponerte meg første gang var forskningsaktiviteten, fortell om den! Det har hele tiden vært naturlig for meg som leder for denne institusjonen å satse på forskning og nå er det mer i fokus enn noen gang. Tre grunner: Først og fremst er det viktig å stimulere en ”undringskultur” ved institusjonen – det underbygger ambisjonen om å holde seg aktuell. Dernest er det en selvsagt oppgave å skaffe ny viten, nye data med grunnlag i den virksomheten vi driver, til det beste for fremtidens pasienter. Til sist er forskningen med på å legitimere driften og behandlingstilbudet. Vi må vise at kvaliteten på eget tilbud holder mål. Forskning har sterk signaleffekt.

Forskningsinstituttet feirer 25 år i 2010 og litt heldige omstendigheter vil at vi i jubileumsåret har så mye som 7 doktorander! I år har vi hatt nesten 20 artikler i fagfellebaserte fagtidsskrifter. Vi har også ansatt ny leder for forskningsaktiviteten, Leigh McCullough – fra Harvard! Det er noe vi gjerne trekker frem, selvsagt. Hennes ektemann er Roosevelts ­barnebarn og de har rett og slett f­lyttet hit (2008) til Modum. Dette er et resultat av en bevisst satsing og vi er fornøyd med denne utviklingen. Det er jo litt overraskende at man får til dette her ute i skogen…

En akademisk, diakonal institusjon midt ute på bygda

Du har klare visjoner for den virksomheten du leder – hva slags leder vil du selv si du er?

Jeg tror på en omvandrende ledelse som vel er en ”sosial ledelse”, det faller mest naturlig. Jeg er en praktiker og derfor føles det naturlig å delta også i praktisk arbeid og det har det vært rikelig anledning til gjennom årene med alle byggeprosjektene. I og med at jeg har valgt å bo på området blir jeg en naturlig del av det hele; det blir en 24-timers syssel.

Du tilhører altså den humanistiske ledelsestradisjonen?

Ja, det handler om ”å se” sine med­arbeidere og gjennom det tror jeg på stimulans og motivering. Det er viktig at det ikke er ”innstudert”, kroppsspråk­- et avslører en. Av våre ca 300 ansatte tror jeg at jeg kan si at jeg kan navnene på de aller fleste. Ole Berg snakket om å få frem subjektet i sine medarbeidere – dette ønsker jeg å få til, mye av det jeg kan om ledelse har jeg lært av Ole. Jeg tror på ”lag­bygging”.

Hvordan balansere mot faren for utbrenthet?

Det er åpenbart en fare, men en må selvsagt ha grenser. Jeg forsøker å finne nye ledelsesarenaer og ønsker å være synlig på de mange kultur arrangementer som foregår her helt regelmessig – gjennom disse får jeg jo en viktig tilførsel av impulser også.

Som leder har jeg nok utvist en god porsjon ”godtroenhet”, særlig når jeg tenker tilbake på den første avgjørelsen om å satse på dette prosjektet. Godtroenhet og ”risktaker-mentalitet” – jeg kan jo ikke ha hatt et behov for full kontroll. Også senere har vi hatt vanskelige perioder der vi har måttet våge å satse på noe nytt for å skaffe ny giv. Etableringen av senter for spiseforstyrrelser var et prosjekt som ble etablert for noen år siden, i 2008 ­etablerte vi en filial i Oslo for egne midler, i 2009 fikk vi tilskudd og ­kommer i balanse.

Lederen må også ha en utadrettet virksomhet for å skaffe forståelse for etablering av nye tilbud – jeg må derfor forholde meg til den politiske arena helt konkret ved å henvende meg til sentrale helsepolitikere. Det nytter.

En del av den utadrettede virksom­heten er våre mange kulturarrangementer som er åpne for hele bygda. Disse er godt besøkt og vi blir en levende del av lokalsamfunnet ­gjennom dette.

På vei ut av administrasjonsavdelingen viser Sandvand frem plakater fra mange år med kulturarrangementer – stort sett bare celebriteter. Nå skal vi ha juleavslutning og der har jeg de siste årene gjort et lite nummer utav direktørens årstale – baksiden er at det skaper et forventningspress. Jeg må til med den nå…

Er det noe mer så må du bare ta ­kontakt!