«Oslo universitetssykehus i STØPESKJEEN»

Hvordan står det til med OUS prosessen akkurat nå?

Aller først vil jeg understreke at etabl­eringen av Oslo universitetssykehus er en riktig og viktig beslutning, den åpner for en lenge ønsket og helt nødvendig samordning av ressursene i Oslo-området. Det er en usedvanlig krevende prosess – en treparts fusjon (Aker, Ullevål, Rikshospitalet) – det vil ta lang tid å få alt dette på plass i ny struktur, men det er opp til oss som har tatt på oss denne oppgaven å sikre at vi lykkes med å utnytte de muligheter som ligger i at vi nå er i ferd med å få på plass en felles organisasjon. Nye ledere er på plass på nivå 2 (klinikkleder) og 3 (avdelingsleder), snart følger nivå 4 og 5. Akkurat nå har vi passert vår første milepæl som var den viktige organiseringen på tvers av tre av landets største sykehus. I nær fremtid har vi mange konkrete endringer som skal gjøre pasientenes hverdag bedre – som for eksempel en samkjøring av de pasientadministrative systemene som for en del fag­områder muliggjør en samkjøring av ventelister og behandling allerede i år.

Hva er de største utfordringene den nærmeste tiden?

Vi skal ha på plass et svært krevende budsjett samtidig som nye ledere skal bli kjent med sine ansvarsområder og etablere en ny integrert organisasjon. Det gjenstår mye arbeid med felles kulturbygging og ikke minst å bli kjent med hverandre som kollegaer der man tidligere har vært konkur­renter. Vi ser også at vi nærmer oss en del konkrete forandringer i for­bindelse med samorganisering og samlokalisering av tilbudet til pasient­ene som kan bety endringer for ansatte og deres hverdag.

Har noe gått lettere enn antatt?

Da den nye organisasjonsmodellen med ni klinikker endelig ble vedtatt i sommer gikk det fort å få aksept for at dette var en løsning alle kunne forstå og leve med. Jeg gleder meg hver dag over å se at ledere og ansatte blir kjent på tvers av gamle grenser, det bygges respekt og tillit og gamle myter rives ned. Mye gjenstår, men det har skjedd utrolig mye i løpet av dette halvåret. Det er opp til oss å fokusere på mulighetene dette gir for fag og forskning, og for pasientene, fremfor å fokusere på problemene.

Etter et halvt år i stillingen – er det mulig å styre en slik gigantprosess?

En prosess av dette omfang må styres, men ikke på detaljene. Vi etablerte i sommer en hovedplan der viktige milepæler er definert og tidfestet. Det gir en ramme å styre innenfor, og ikke minst en tydelig prioritering der mye må velges bort. Men samtidig som vi gjennomfører den største og mest komplekse fusjon i Norge noensinne skal vi hver dag ta imot pasientene våre på den samme gode måten som tidligere. Det krever noe ekstra av oss alle.

Ingen omstillingsmidler – hva tenker du om realismen i det? (andre land som Sverige og Danmark har satt av midler for tilsvarende prosesser i sine hovedsteder)

Gjennomføring av en omfattende fusjon som Oslo universitetssykehus forutsetter en del tiltak som er nødvendig for å samordne tre foretak til en samorganisert virksomhet under felles styring, bl.a. store IKT invester­inger i tillegg til selve fusjonsgjennomføringen. Det påfører oss en del ekstra kostnader i denne perioden. I tillegg kommer kostnader/inntektsbortfall knyttet til overføring av pasientgrunnlag fra Oslo universitetssykehus til AHUS og Vestre Viken som skal skje innen 31.12.2010. Vi jobber med å få mer detaljert oversikt over dette samt legge gode planer for ­gjennomføringen. Å gjøre dette innenfor de ordinært tildelte driftsrammer gjør prosessen mer krevende.

Du har tidligere vært styreleder i Helse Øst. Oppleves problemstillingene veldig annerledes nå som du er i utøverrollen sammenlignet med kommandorollen i forhold til Helse Sør-Øst?

Det er stor forskjell på å være styre­leder og å være administrerende direktør, selv om jeg som styreleder i Helse Øst den første tiden i 2001-2 brukte svært mye tid på etableringen av Helse Øst og således i en periode var styreleder nesten på full tid. Det er likevel to helt ulike roller. Jeg trives godt med å være leder, og synes det er flott som administrerende direktør å ha direkte lederansvar for de 9 klinikk­- ene samt Oslo sykehusservice. Oslo universitetssykehus er en enormt stor organisasjon som det tar tid å bli kjent med.

Var du som styreleder i Helse Øst klar over at utbyggingen av AHUS ville ha så store konsekvenser for Aker sykehus?

Helse Øst ”arvet” både AHUS-prosjektet samt diverse andre planlagte prosjekter, bl.a. nytt sykehus i Follo og i Østfold fra fylkeskommunene da man overtok ansvaret for sykehusene i 2001/2. Det var en rydde- og prioriter­- ingsjobb for å få dette på et realistisk nivå. Styret i Helse Øst utsatte AHUS- prosjektet i ett år og reduserte areal og investeringsbudsjettet med 30 %. Helse Øst ble satt under press fra Stortinget for å starte prosjektet. Det var et grunnleggende premiss som var klart for alle, at byggingen av Ahus medførte en overføring av Oslopasienter fra Akers opptaksområde. Senere tilkom også overføringen av Follopasientene.

Du har vært leder i mange ulike virksomheter fra Statoil og Statkraft til Universitetsforlaget og vært styreleder i mange virksomheter inklusive Helse Øst i 6 år. Opprinnelig er du sivilingeniør. Kan en leder lede hva som helst?

Jeg mener ikke at en leder kan lede hva som helst, men jeg mener at god ledelse har mange fellestrekk uav­hengig av virksomhet. Da styret i Oslo universitetssykehus ønsket meg som øverste leder vektla de bl.a. mitt kjennskap til sektoren gjennom 6 år i Helse Øst, men også at jeg har omfattende erfaring i omstilling og endringsprosesser samt i ledelse av offentlig sektor. Som øverste leder må man ha forutsetninger for å forstå helheten i virksomheten, men vil aldri kunne ha detaljinnsikt i alle deler av den. For å lede en så stor virksomhet som dette mener jeg det er en fordel å ha toppledererfaring. Jeg mener det ofte blir viktigere på lavere ledelsesnivåer å ha mer detaljert innsikt i og kunnskap om innholdet i virksomheten. Selv er jeg helt avhengig av å ha en sterk og komplementær ledergruppe å støtte meg på, og helt spesielt på medisin og helsefag samt sykehusdrift.

Ordningen med profesjonsnøytral endelt ledelse ble innført i 2001. Men hvor langt ned i sykehusorganisasjonen kan man ha andre enn leger til å lede? Kan en assistentlege på en seksjon risikere å bare ha ledere over seg i systemet som ikke er leger?

Se over.

Tidligere visedirektør på Rikshospitalet Kuvås har i en kronikk i Aftenposten hevdet at det har vært en byråkrati­eksplosjon i sykehusene, med langt flere direktører. Hvor mange er det i OUS som ikke arbeider direkte med pasientene?

Ved å slå sammen tre foretak til ett har det vært en klar målsetting at både antall ledere på det enkelte nivå, men også samlet antall stab/støtteressurser skal reduseres vesentlig. Til slutt blir det en avveiing av hvor mange den enkelte leder kan ha ansvar for som avgjør det samlede antall ledere på nederste nivå i driften.

Tidligere Helse Sør etablerte Sykehuspartner og flyttet bl.a. lønningskontorene dit. Det har vært hevdet at dette koster Rikshospitalet 10 mill kr ekstra pr år sammenlignet med å drifte det selv, og for brukerne oppleves dette som dårligere tilbud. Er dette riktig vei å gå?

Sykehuspartner er i dag en del av Helse Sør-Øst og leverer tjenester til Oslo universitetssykehus. Vår oppgave er å være en god bestiller av disse tjenestene og stille krav om kostnadseffektivitet og kvalitet. Det innebærer å redusere de pukkelkostnader som ofte følger av en slik overføring. Vi er opptatt av at det er de områdene som gir stordriftsfordeler som primært bør ivaretas av Sykehuspartner.

Er det andre funksjoner du ser for deg å outsorce?

Vi har ingen slike planer i Oslo ­universitetssykehus nå.