Børs eller katedral?

Av Nils Kvernmo,
administrerende direktør, St. Olavs Hospital, Universitetssykehuset i Trondheim

Økonomisk avkastning bør aldri være motivet for noen som arbeider med helsetjenester. Det skal være vesentlig forskjell på privat næringsvirksomhet og offentlig finansierte velferdstjenester. I næringsvirksomhet er den grunnleggende målsettingen økonomisk. Det skal skaffes avkastning på investert kapital. Virksomheten er et middel for å nå dette målet. I helsetjenesten skal det være motsatt. Vår grunnleggende målsetting er innholdet i selve tjenesten. Ressursene og pengene er kun et virkemiddel for å realisere godt innhold. Derfor bør vi være forsiktige med økonomiske incentiv eller å åpne muligheten for inntjeningsmål innenfor vårt område. Økonomiske motiv vil kunne forstyrre eller fortrenge de kvalitetsmål vi skal styre etter.

Dette betyr selvsagt ikke at vi kan velge å se bort fra de økonomiske rammene for sykehusdrift. Vårt samfunnsoppdrag kommer fra storting og regjering. Vi gis stor tillit, og store ressurser for å levere innenfor et område som betyr veldig mye. Oppdraget er å bruke all vår dyktighet til å skape mest og best mulig pasientbehandling, med så effektiv utnyttelse av samfunnsressurs- ene som mulig. Samtidig må vi akseptere at politiske myndigheter ikke bare sender sjekken og ber oss om å gjøre så godt vi kan, etter beste fag­lige kunnskap og skjønn. Det må også anerkjennes at hvis sjekken blir for liten, så er det ikke bare å be om mer penger. Den tiden er og bør være forbi. Derfor må vi fortsette utviklingen av gode faglige kvalitetsindikatorer som grunnlag for forbedring og styring av helsetjenesten. I tillegg til kvalitetsindikatorene, trenger vi indikatorer som måler ressursutnyttelse og produktivitet. SAMDATA må også videreutvikles til å bli en samlet presentasjon av ­spesialisthelsetjenestens på disse ­områdene. Da må det legges betydelig arbeid i å gjøre dataene sammenlignbare og å analysere forskjellene mellom sykehusene. Det kan være konkurranse i helsesektoren. Den må imidlertid dreie seg om å levere best kvalitet med best ressursutnyttelse. Vi må bli systematisk i arbeidet med å lære av de beste igjennom benchmarking.

Vi har en pågående offentlig debatt om organiseringene av sykehusene. Kritikken er blant annet feil styrings­fokus og for mye byråkrati. Det kan vel ikke være uenighet om at en så stor samfunnssektor må styres og behøver administrative og ledelsesmessige ressurser. Denne ressursbruken må også finne seg i kritisk granskning. Utgangspunktet er at administrasjonskostnadene aldri må være større enn det som er nødvendig for effektive og gode helsetjenester. Etter min vurdering har helseforvaltningen utviklet en for omfattende oppdragsstyring, og har overdreven tro på styring og påvirkning av selve oppgaveløsningen i sykehusene fra toppen og nedover. De ­regionale helseforetakene har også i for stor grad engasjert seg i selve sykehusdriften, og på den måten kanskje tidvis framstått som unødvendig byråkrati. Problemet ligger imidlertid mer i oppfatningen av hvordan overordnet styring skal foregå, enn i selve strukt­uren. Uavhengig av hvilken styringsstruktur helseministeren kommer opp med, må vi diskutere på hvilken måte overordnet styring skal skje. Det er signalisert at vi nå skal få en nasjonal helse- og sykehusplan som skal legge strukturen. Når det gjelder styring av innholdet, bør dagens «top-down» for- valtningsstyring avløses av kvalitets- og produktivitetskrav. Disse må være basert på godt kvalitetssikrede data.

Vårt samfunnsoppdrag er gitt politisk og vi arbeider i en sektor som skal være politisk styrt. Demokrati, ytringsfrihet, åpenhet og offentlig debatt er viktige verdier i vårt samfunn. I dette ligger en forpliktelse til å sikre alle innbyggerne mest mulig innsyn i hvordan vi driver og forvalter den store tilliten vi er gitt. I næringslivet ser vi at ledelsen krever lojalitet av sine medarbeidere. Det skal vi som sykehusledelse også gjøre når det gjelder å delta i beslutningsprosesser og å gjennomføre beslutninger som er fattet. I samfunnsinstitusjoner må denne lojalitetsplikten allikevel aldri brukes til å begrense våre dyktige fagfolks rett og plikt til å delta i den offentlige debatten. Det er tvert i mot ønskelig med stort engasjement. Som leder stiller jeg kun krav om at man er tydelig på hvem som uttaler seg på egne og ­faglige vegne, og hvem som uttaler seg på vegne av sykehuset. Så stoler jeg på at vi kan utvikle en kultur hvor alle ser sitt ansvar for å være seriøse og ikke bidra til unødvendig å skremme eller svekke befolkningens tillit til helse­vesenet, i den hensikt å oppnå politiske gevinster eller mer ressurser.

Et godt samfunn behøver både et ­effektivt næringsliv og effektive ­samfunnsinstitusjoner. Begge deler må ledes og styres i henhold til sitt særpreg og sine spesifikke mål. Sykehus er samfunnsinstitusjoner og må håndteres som sådanne. Vi bør lære av hverandre, men ikke kopiere hverandre.