Ledelse i sykehus

Historikk og bakgrunn

I 1990 leverte Anderslandsutvalgets en rapport om ledelse i sykehus. Jeg hadde gleden av å delta som medlem av dette utvalget. Sammen med Kolbjørn Forfang, Anne Ording Haug, Jan Erik Landgangen, Kjell Rimberg, Harald E Hauge og Marit Lund Hamkoll og leder statssekretær Geir Kjell Anders­land. Utvalget var sammensatt av ­ledere fra aktørene i helsesektoren og næringslivet. Helseminister Wenche Frogn Sælleg mente ressurstilgangen til helsevesenet ikke kunne forventes å øke vesentlig i de nærmeste år. Det ble forventet «stadig press for å få flere og bedre helsetjenester». Med henvisning til «konsulentfirmaer» ble det ansett som mulig å spare 20 % med «bruk av andre metoder for styring og ledelse». Rapporten avslutter innledningen med følgende avsnitt: Mer helse for hver krone, pasienten i sentrum og andre velkjente slagord oppfattes av mange som lite konkrete og bindende for helsevesenet og virksomheten der. Dersom det er riktig at det er store innsparingsgevinster å hente ved bedre ledelse, kan en styrking av lederfunksjonen øke ­muligheten for å oppnå flere og bedre tjenester for de midler som samfunnet stiller til rådighet.

Arbeidsgruppen foreslo profesjonelle ikke politiske sykehusstyrer som kunne avsettes; administrerende direktør med løpende ansvar for resultatene på linje med en næringslivsleder; én leder med både faglig og ledelsesmessig bakgrunn, fullt ansvar for ­ressursbruk, personale og resultater på alle avdelingsnivå. Hellandsvik­utvalget, Steineutvalget og Sørensen­utvalget fulgte opp forslaget og ga grunnlaget for foretaksreformen i 2002. 1

Fristilte sykehus organisert som selvstendige rettssubjekter, penger som følger pasienten (innsatsstyrt finansiering) og rettigheter til pasient­ene var hovedgrep for 10-15 år siden. Prinsippet om en ansvarlig leder på alle nivå og forsvarlighetsprinsippet ble lovfestet. I 2013 skrev Helsedirektoratet: «Sykehusets hovedoppgaver er å yte god pasientbehandling, utdanne helsepersonell, forskning og opplæring av pasienter og pårørende, jf. Spesialisthelsetjeneste-loven § 3-8. Det er lederens ansvar å sørge for at alle deler av virksomheten er rettet inn mot å ivareta disse oppgavene på en god måte innenfor der rammer som er gitt. Det avgjør­ende at ledere på alle nivåer – fra førstelinjeleder til øverste leder – tar dette ansvaret».

I Jonas Gahr Støres 10 punkter om bedre helsetjeneste var ledelse et hovedpunkt. Ledere skal være ­«helhetstenkende, ansvarlige, utøve endringsvilje og handlingskraft og utøve sitt lederskap kommuniserende og inspirerende».

Sykehus er profesjonelle organisasjoner. Respekt for profesjonene, faglig kompetanse og den enkelte unike medarbeider er nøkkelen for å lykkes. En god leder gjør sine medarbeidere gode.

Hvordan har utviklingen vært?

Utviklingen de siste 10-15 årene har altså gått i retning av å forestå sykehus mer som bedrifter og sykehusavd­elinger som organisasjonsenheter. Lederansvaret er overordnet fagans­varet. Helsetilsynet ser ofte etter systemsvikt – som kan skyldes mangelfull ledelse. Vi har fått et nasjonalt topp­lederprogram og flere systemer for utvikling av ledelse i landets helseforetak. Prinsippet om én ansvarlig leder på alle nivå ble innført.

Som leder av et stort helseforetak, Vestre Viken, er mitt mål å sikre ­l­evering av god og nødvendig pasientbehandling – uten unødig bruk av ­ressurser. Vestre Viken har slitt i motbakke. De siste 3 årene har likevel mye utviklet seg positivt. Det økonomiske resultat er snudd fra underskudd på vel 200 millioner til overskudd på 150 millioner. Pasientbehandlingen er økt med 15 prosent, bemanningen kun med 5. Ti prosent effektivisering gjør det mulig å avsette midler til nødvend­ige investeringer.

Utviklingen siste 5-10 år mot etablering av større foretak gjør at hvert sykehus er en «avdeling» i et større foretak. Dette gir en ny utfordring: Skal hver lokasjon i et større foretak fortsatt være en organisatorisk enhet? De store «flersykehusforetakene» er organisert ulikt. Mange foretak har en klinikkmodell der fagområdene samles på tvers av lokasjonene uten egne sykehusdirektører. Sykehuset Innlandet og Vestre Viken, har en ­modell med lokale klinikkdirektører på tvers av fagene.

Det er viktig for meg å være tydelig på plassering av ansvar og myndighet, sikre transparens gjennom målinger og til og med akseptere intern konkurranse – med tett oppfølgning av lederne.

Beslutningen om etablering av stedlige ledere den 1. januar 2012 var etter min vurdering avgjørende for snuoperasjonen vi har gjennomført. Til grunn for dette lå ikke minst at leder først og fremst skal legge til rette for at de faglig ansatte, der overlegene er en viktig gruppe, får gjort jobben sin. Da må hun eller han være i nær­heten. Skulle jeg tillate meg en aktuell metafor i Drammen kunne det være: Det er først og fremst spillerne og ikke daglig leder som er viktig i Strømsgodset. Treneren sitter like­vel alltid på sidelinjen, lett tilgjengelig.

Avslutning

Sykehus er profesjonelle organisa­sjoner. Respekt for profesjonene, faglig kompetanse og den enkelte unike ­medarbeider er nøkkelen for å lykkes. En god leder gjør sine medarbeidere gode. I Vestre Viken yter 9500 ansatte sitt beste. Økt satsning på ledelse er en strategi og ikke et mål. I pasientens helsetjeneste er helsepersonellet til for pasientene, og lederne til for helsepersonell – en omvendt pyramide. •