Tillit framfor styring

Politikk handler om hvordan makt fordeles og interesserer ivaretas. Politikerne står øverste i styringspyramiden og hevder de har fått et mandat fra folket til å styre- til å drive igjennom et program eller iverksette det de tror på. De siste tiårene kjennetegnes ved at politikerne tror de kan styre langt mer enn de i virkeligheten kan. Håndfast styring utenfra og ovenfra har nemlig en tendens til å vekke motkrefter. Virksomheter av faglig karakter lar seg ikke alltid styre slik politik­erne ønsker om de prøver aldri så mye.

«Styring er enetale. Ledelse kan ikke utøves uten dialog. Ledelse handler om å utløse engasjement. Styring kan virke drepende på engasjement»

For å få styringen til å fungere for­søker en å bryte ned det som skal ­gjøres i målbare og rapporterbare ­størrelser. Den foretrukne måleen­heten er kroner og øre. Alt fagfolk foretar seg skal helst stykkes opp slik at det får en prislapp. Politikerne liker prislapper.

Ledelse er noe helt annet enn styr­ing. Når en leder, vender en seg bort fra styringsstrømmen ovenfra mot de en skal lede. Styring er enetale. Ledelse kan ikke utøves uten dialog. Styring er ensporet. Ledelse er flerfoldig og ikke en konstant størrelse. Ledelse handler om hvordan en samhandler med sine nærmeste, hvordan en motiverer og får de rette ting til å skje. Ledelse handler om å utløse engasjement. Styring kan til tider virke drepende på engasjement og virketrang.

Regjeringen sier de vil satse med på ledelse. De sliter med å få det til fordi styringstradisjonen er så sterk. Der ledere får rom til å lede skjer ikke det samme over alt. Det oppstår forskjeller, for ikke å si krøll i systemene. Ledere skal gi retning og ha kraft til å vise vei, men de lar seg også påvirke av sine ansatte. Sammen finner de ulike løsninger, fordi situasjonene varierer og de som skal gjøre jobben har ulike tanker om hvordan den best gjøres.

Hvis regjeringen skal lykkes med sine reformer og endringer, må de gi lokale lederes større ansvar til å løse oppgavene i samarbeide med sine ansatte. Styring er «hands on». Ledelse forutsetter «hands off» fra den som har det øverste ansvaret. Ledelse betyr altså at de styringskåte må trene seg til å holde fingrene fra fatet.

Politikerne er barn av sin tid. De bærer med seg en rekke «tatt for gitt» – forutsetninger av politisk, ideologisk karakter. Etterkrigstiden har stått i optimismens tegn. Vi er blitt bergtatt av fremskrittets velsignelser og dyrker det selvstendige, ansvarlige, kompetente og rettighetsstyrte mennesket. Politik­erne har utstyrt mennesker med stadig flere rettigheter. Nå er det ikke lenger budsjettmessig dekning for alle rettighetene mennesker har fått.

En annen banebrytende tanke er at mange aktører, både private og offentlige, skal få konkurrere om å la individ­ene få det de har rett på. Fritt behandlingsvalg er kronen på verket. Glimrende på papiret, strevsomt å få til å fungere.

For å sikre at individene får det de har rett på og at det politikerne har bestemt skjer, er det utviklet et enormt tilsyns -og rapporteringsregime. Fagfolk skal i utgangspunktet ikke lenger vises tillit før de har dokumentert og rapportert at alt som skal gjøres er gjort på den rette måten.

New Public Management(NPM) har vært den bærende styringside i dette systemet i flere tiår. Ved å skille mellom den som betaler for en tjeneste og den som utfører den, skulle effektiviteten i offentlig sektor økes. Da kunne også private bidra dersom de klarte å tilby like gode tjenester til en lavere pris. Det offentlige skulle ikke utføre alt mulig, men sørge for å innhente anbud og kontrollere at tjenestene holdt den kvalitet som var forutsatt. I 1991 ga Christpoffer Hood denne reform­bølgen navnet «New Public Management». I fjor ga Christopher Hood og Ruth Dixon, to av verdens mest anerkjente forskere innen offentlig forvaltning, ut boken «A Government that Works Better and Costs Less?», der de påviser at NPM har mislykkes.

I EU fikk NPM status som trosbekjennelse. Også her hjemme har det vært tverrpolitiske enighet om at NPM kan legges til grunn i arbeidet for å fornye og effektivisere offentlig sektor.

Poenget med NPM var å skaffe billig­ere og bedre tjenester, men det motsatte har altså skjedd. Kostnadene har økt uten at det kan ikke påvises at tjenestene er blitt bedre.

Ole Helby Petersen ved Roskilde Universitet, har foretatt en systematisk gjennomgang av alle danske og internasjonale studier av effektiviseringsgevinster ved konkurranseutsetting. Den viser et fallende utbytte over tid. Der hvor den gjennomsnittlige effektiviseringsgevinsten var 10-15 prosent i perioden 2000-05 og mellom 5 og 7 prosent i perioden 2005-10, så har gevinsten falt til 2-3 prosent i perioden 2010-2015.

Når en tar hensyn til at NPM som følge av anbud og kontroll nødvendigvis vil føre til mer byråkrati, kan det konkluderes med at NPM i beste fall fører til at vinningen går opp i spinn­ingen. Ofte er det rent tap.

Management-teorier og nye metoder for å bidra til økt effektivitet kommer og går. Få har fått et slikt gjennomslag som NPM. Forskerne advarer nå politik­erne om å kjøre videre på det sporet det har fulgt de siste tiårene.

Alternativet til NPM er å besinne seg på egenarten ved de tjenestene som stat og kommune har ansvaret for. Nøkkelen til økt effektivitet ligger ikke minst i å utløse de ansattes motivasjon og vilje til å bidra. En nøkkel er å gi de lokale tjenesteprodusentene større frihet til å utvikle og tilby tjen­estene i den form de mener passer brukerne best. Skal dette lykkes, trenger en dedikerte og dyktige ledere som får frihet til å lede.

Vi har mer å vinne på å desentralisere og gi tillit nedover i systemet framfor å basere oss på en sentralisert NPM- tenkning. •