«Time to blow up HR»

Personalkontoret hadde «mappa mi» og befant seg et par kontordører unna. Lett tilgjengelig og løsningsorientert – var det et problem det?

Denne forsiden på Harvard Business Review en uke i august 2015 fanget min interesse – man var altså ikke alene om slike tanker! Med fartstid i store sykehusorganisasjoner siden den tiden man hadde Personalkontor, vet man at «alt endrer seg, hele tiden».

Grunnen til å trekke frem HBR artikkelen er ikke bare den velkling­ende tittelen i ørene på frustrerte kolleger som ikke får tak på hva HR egentlig er for dem – annet enn en «sparringspartner» i lønns- og tjen­esteplansspørsmål med årlige kamper som går alle tolv rundene og vinnes på poeng. Temaet behandles bredt og fokuserer på hva Human Resources egentlig er – opprinnelig. Det kommer fra nær­ingslivet, selvsagt, og er de i organisasjonen som forvalter humankapitalen i foretaket – på samme måte som økonomiavdelingen håndterer det pekuniære. Det er den grunnleggende filosofien, en bedrift har to sorter ­kapital; sine ansatte og finansene. Det materielle, bygningsmasse og utstyr er naturligvis grunnleggende, men det sorterer under Eiendom og holdes utenfor i denne omgang.

Artiklene fokuserer på at HR har fått en for beskjeden rolle i det amerikanske næringslivet, i forhold til i Asia og Europa der dette organisasjons­leddet etter forfatterne er sentral på en rekke områder; ikke alle er relevante for helsevesenet, men la meg nevne

1. identifisering av manglende kompetanse,
2. rekruttering
3. fleksible arbeidstidsordninger
4. fokus på her og nå – problemer
5. skaffe seg kompetanse om virksomhet og «produksjon»
6. luke ut tidsslukere (!).

I hvilket helseforetak kjenner man seg igjen i et slikt bilde av HR? Det er derfor mest skuffelsen over hva HR IKKE ER i våre organisasjoner som skaper refleksjonen. Hvorfor framstår ikke HR på noen måte som et slikt ledd i foretakene? Dersom de faktisk ut ifra egen oppfatning sysler med disse tema­- ene, er det det siste punktet – å sette agendaen – som også mangler. HR skal i en ideell verden være et proaktivt organisasjonsledd som i videste forstand forvalter den humane kapitalen på beste måte; helsepersonell er kostbar arbeidskraft og det er desto mer forunderlig at liv og lære i helsefore­takene er så fjernt fra hverandre. Det er dessverre ingen drøy påstand at HR i mange helseforetak er usynlig på de aller fleste av punktene ovenfor – men oppleves først og fremst som en stat i staten, lite fleksibelt og som en «motstander». HR er ikke et organisasjonsledd som tar initiativ – de gir i beste fall sin tillatelse.

Dette tidsskriftet (HBR) retter seg mot andre næringer enn statsfinansi­erte helseforetak, men det er vel ingen god grunn til at når man først «leker butikk», at man ikke skulle ta til seg hele pakka? HR skal altså besitte kompetanse nok til å forstå hva som er viktig for kjernevirksomheten, slik at de på gjennom sin rolle bidrar til å konsolidere fagmiljøer viktige for foretaket og til å utvikle nye. «Hvordan kan vi legge til rette for?», skulle vært et oftere stilt spørsmål fra den delen av virksomheten hvis oppgave er å foredle personalressursene. Dersom våre HR avdelinger ikke kjenner seg igjen i disse fordringene, er det grunn til uro – og man skulle overveie om man har gapt for høyt ved omlegging fra Personalkontor til HR. Sannheten er at det gammeldagse personalkontoret syntes å ligge nærmere det HR beskrives grunnleggende å skulle være. Artiklene anbefales. •