Et liv som barnelege i eget hus
Året er 1980. Vi sitter i eget hus på Tjøme, har en gutt på 3 år, og jeg jobber i almenpraksis i Tønsberg. 2 år på bl.a. ØNH i Bergen for å finne noe midt mellom kirurgi og indremedisin var topp sosialt. Det lærte meg imidlertid at jeg ikke var noen kirurg. I Tønsberg fant jeg også fort ut at jeg heller ikke var almenlege. Beskjed fra kolleger at færre enn 4 pasienter pr time var økonomisk underskudd, satte en rask stopper for videre almenlegekarriere. Det var ikke min måte å jobbe på.
Av Bjørn Halvorsen
Tønsberg – Barnelege i 35 år
Så da et 3 mnd vikariat ble utlyst på Barneavdeling ved Vestfold sentralsykehus, søkte jeg, ble ansatt og har siden vært der i nær sagt alle funksjoner. Ylf og Of tillitsvalgt i 20 år, Ylf styret, sentralstyret, kortvarig sjefslege, avd. sjef og avdelingsoverlege i 11 år og sett et fag i rivende utvikling og en organisasjonsstruktur som nesten ikke ligner engang på 1980.
Den gang var Wefring sjef. Det var aldri noen tvil om hans autoritet faglig og organisatorisk. Hver formiddag var det klinikker der alle innlagte siste døgn påny ble undersøkt og ny anamnese ledet av han. Bedside teaching i praksis. Litt kjedelig av og til, men hva vi lærte! Det var 4 – delt tilstedevakt fra morgen til 16 dagen etter. Slitsomt og lite familievennlig. Dette var en av hovedsakene vi arbeidet med i min tid i Ylf. Nå er vakthyppigheten lavere og vaktene kortere. Helt klart et betydelig framskritt. Tilstedeværelsen og kontinuiteten for leger i utdanning kan imidlertid være en utfordring, og noe har vi tapt på veien – det er jeg helt sikker på.
Organisasjonen var enkel. Det var en sjef – avdelingsoverlegen som hadde en oversøster «ved sin side«. Det var ikke noe 3. eller 4. ledd – direkte tilgang til direktøren. Hans stab var 3 – 4 personer. Derfra var det rett til Fylkeshelsesjefen. Det er en gåte at det fungerte. Hva er det i dag – tross alt bare vel 30 år seinere – som rettferdiggjør en analyseavd på 10 – 11 personer, en HR ?? (for et navn) avdeling på det samme, en økonomiavdeling på 20 personer, klinikker, avdelinger, seksjoner med hver sin leder og laaaang vei opp. Er det så mye vanskeligere å drive en organisasjon i dag?
Jeg må innrømme at jeg ofte ga litt faen og egentlig gjør det fortsatt
Bjørn H. Halvorsen
Når gikk det galt? — enkelt tror jeg. Den dagen ansatte og ledelse sluttet å stole på hverandre. Den dagen alt skulle registreres og rapporteres – alt skulle måles. Den dagen vi fikk Gatt. Den dagen vi fikk timebank. Den dagen noen begynte å fortelle oss hva vi skulle gjøre, hvordan vi skulle drive klinikk, hvor mange pasienter vi skulle ha ila dagen osv. Den dagen sykehuspartner kom på banen og f. eks bestemte navn på scannede dokumenter som vi hadde store problemer med å finne igjen. Jeg hadde et veldig enkelt motto da jeg var leder: «Hvis folk trives, gjør de en god jobb«. Hvis noen var ute etter å lure meg, ville jeg likevel oppdage det.
Økonomi har alltid hatt fokus. Ramme ga alltid underskudd, med litt mer ramme året etter. Det var alltid lettere å få tilgivelse enn tillatelse. Nå innkalles vi til klinikksjef og får et enkelt spørsmål eller kanskje heller en enkelt beskjed: «Hvordan kan du øke inntekten?» Svaret er jo like enkelt som spørsmålet – legg inn 4 pasienter ekstra pr uke, og inntekten øker med 2 mill pr år.
Vi har et finansieringssystem som er fullstendig selvmotsigende. Dep. og direktorat: Mest mulig poliklinikk og dagpasientbehandling. Direktør og klinikksjef: Øk inntekten, dvs legg inn flere pasienter. Poliklinikk er jo rent underskudd. Hvis en unge med bronchiolitt kommer kl 18 – 19 i avdelingen og foreldrene gjerne vil sove hjemme etter at alle prøver er tatt og behandling startet, må vi selvsagt permittere han gjennom natten til neste morgen. Utskrevet kl 23 utgjør kr 20000 forskjell i inntekt. En økonomvenn sa til meg: «Skjønner ikke helsebyråkrater at handling følger pengene?« Kampen om DRG ned på minste sengepost er slitsom og fullstendig bortkastet energi. Men noen ønsker jo et slikt system. Noen ønsker jo at en sekretær og jeg skal sitte noen timer hver 14. dag å gå gjennom siste 14 dagers innleggelse med diagnose og bidiagnose. Noen har laget en grouper der vi i detalj finner hva vi får som inntekt. «Den skal jo ikke brukes ned på avdelingsnivå« sier direktoratet. Nei vel, men hvor naiv går det an å bli? Når fokus fra lokal leder er å tjene mer penger, kan jo ingen sentralt tro at man ikke bruker det verktøy man har, helt ned på minste enhet.
Ved vårt sykehus har vi heldigvis en direktør som fortsatt ser verdien av sekretærer i avdelingen og ikke på et fjernt kontor. Heldigvis har han også holdt seg unna talegjenkjenning – ikke alle direktører har skjønt det.
Helseminister og direktører kan ha sin makt og mene akkurat hva de vil, men jeg bestemmer hvor mye tid og ressurser jeg skal bruke på barn med cancer og diabetes.
Bjørn H. Halvorsen
Siste byggetrinn i vårt sykehus i Vestfold står for døren, og det planlegges i detalj. Behov for legekontorer ser man imidlertid ikke. Av og til lurer jeg på om arkitekter og ingeniører vet hva vi driver med på et sykehus. Hadde det ikke vært for våkne leger og sykepleiere, ville resultatet av utbyggingen vår og nytt barnesenter blitt en katastrofe. Det verste er at det gjentar seg i alle utbygginger. Man bygger for lite og tenker fortsatt i kontorlandskap selv om alle andre bransjer etter hvert har forlatt det. Her hos oss hadde man ikke engang tenkt kontorlandskap. Denne manglende forståelse gjør at man føler seg fremmed. Avgjørelser tas av folk som stort sett aldri har møtt en pasient og som ikke vet noe om hva det betyr å sitte med foreldre til kroniske syke barn for eksempel.
Jeg er glad jeg ikke er leder i dag. Kanskje var jeg vel pragmatisk også den tiden jeg var leder, og det er kanskje ikke tilfeldig at min klinikksjef av og til betegnet meg som en løs kanon på dekk. Jeg må innrømme at jeg ofte ga litt faen og egentlig gjør det fortsatt. Kanskje flere burde gjøre det. Da kjenner man seg litt bedre og føler seg ikke så styrt av andre. Uten å vite det har jeg kanskje levd litt etter det Astrid Nøkleby Heiberg sa til Brenner på TV: «Jeg er blitt så gammel at jeg ikke gidder forholde meg til dumme regler». Da jeg traff henne seinere og konfronterte henne med uttalelsen, syntes hun jeg skulle fortsette med det. Det betyr at man kanskje ikke alltid skal følge såkalte pålegg. Jeg har merker at en slik strategi som regel ikke får konsekvenser av betydning. Du blir ikke sagt opp og får knapt kjeft. Vær litt pragmatisk – ikke alt er like viktig – verden går videre.
Faget og mulighetene i faget har utviklet seg voldsom. Men — unger er unger i dag som i 80 – årene. Vi prøver fortsatt å se familiene som en helhet og prøver å ta et totalansvar for kronisk syke barn som jeg har hatt mest med å gjøre. Tilbakemeldinger at vi får det til, har gitt meg overskudd til å fortsette.
Så når «Dagens medisin» sammen med andre kårer Helse-Norges mektigste, må jeg si jeg er veldig enig med Wasim Zahid. Selvfølgelig har vi makt. Selvfølgelig tar jeg meg den tiden jeg trenger til familier i krise og til barn som har det vanskelig. Selvfølgelig skal ingen fortelle meg hvordan jeg skal drive min medisin eller avdelingens medisin overfor våre pasienter. Helseminister og direktører kan ha sin makt og mene akkurat hva de vil, men jeg bestemmer hvor mye tid og ressurser jeg skal bruke på barn med cancer og diabetes.
Så får HR, analyse, økonomi, Gatt og sykehuspartner holde på med sitt. De er sikkert fornøyd og lykkelig der de sitter på sine kontorer. Tema var om jeg føler meg fremmed i eget hus. Nei – egentlig ikke. Jeg har flotte kolleger og har mye makt i egenskap av min utdannelse og praksis. Sykehuset i Vestfold og Legeforeningen har gitt meg mye – spennende oppgaver, lederutdanning, utfordringer, posisjoner, innflytelse og tid til pasienter. Jeg angrer egentlig på veldig lite og trives fortsatt.