Følg det som er faglig riktig!

Lars Erik Flatø, avtroppende direktør ved Lovisenberg Diakonale Sykehus i Oslo (for 3. gang) har nylig blitt tildelt «Arbeidsgiverprisen 2016» av arbeidstakerorganisasjonen Delta. Han har bakgrunn fra sosiologi og statsvitenskap. Og har arbeidet med helsepolitikk i Oslo og Akershus, stabssjef for statsminister Stoltenberg, og fra NAVO (Spekter). Kanskje mest spennende for Overlegens lesere var statssekretærstillingen hos Tore Tønne i forbindelse med etableringen av helseforetakene.

Av Arne Laudal Refsum
Redaksjonskomitéen, Overlegen

Oppsummert så er jeg stolt av sykehusreformen, men ikke fornøyd. Vi må ikke glemme at det var stor frustrasjon knyttet til fylkeskommunenes håndtering av sykehusene. Jeg jobbet selv ved Ullevål sykehus på midten av 90-tallet. Vi hadde ingen selvstendighet og var ekstremt detalj­styrt. Skulle 3 medarbeidere reise på samme kongress i utlandet måtte dette godkjennes i Rådhuset. Fokus på kvalitet var helt fraværende. Mine vurder­inger i dag er trolig preget av at min direkte erfaring fra å jobbe i sykehus i all hovedsak er fra tiden etter at sykehusreformen ble besluttet. Mye av kritikken som rettes mot foretaksmodellen kan jeg selv ha stor forståelse for. Men selv om systemet har sine svakheter og trenger et kritisk blikk, så mener jeg det er mulig å stå for at foretaksreformen var et riktig vedtak.

For mange etasjer: Vi lever i et ­dynamisk samfunn og i løpet av 5-10 år tror jeg det vil komme justeringer av sykehusmodellen. Utfordringen er at det er stor sprik blant de politiske partiene om retning for utviklingen. Det er et politisk flertall mot RHF nivået, men ingen enighet om alternativet. Jeg mener at en hovedutfordring er at det er for mange hierarkiske nivåer i sykehusenes styringskjede. Kortere avstand mellom folkevalgte og sykehus og mer enhetlig nasjonal styring er stikkord for hva jeg ser som de sentrale for­bedringspunkter. Personlig ville jeg ha foretrukket en såkalt direktoratsmodell.

Sagt om Flatø: Godt humør, mye smil. Rund og diplomatisk. Lett å ta kontakt med direkte. Flink til å involvere tillitsvalgte. Ny helseminister? Stort nettverk. Kjenner mange ansatte på fornavn. God til å følge opp lederne sine Red.

Private ideelle sykehus, hvordan er situasjonen for disse? Disse institusjonene opplever større politisk støtte enn noen gang. Denne organisasjonsformen og eiermodellen gir en langt større lokal autonomi enn helsefore­takene har. Det merkes helt ned på ansatt nivå. Vi har en evne til å snu oss raskere og for eksempel realisere byggeprosjekter på kortere tid enn helseforetakene. Men, det er en ut­fordring å sikre at RHFene opptrer mulighetsorientert i forhold til oss, og at de behandler oss likeverdig med sine egne eide foretak. Helseforetakene har interne kommunikasjonskanaler som vi ikke er innlemmet i, og dette gir utfordringer. Det ser man blant annet når det er snakk om å fordele oppgaver. Når det kommer til stykket er det min erfaring at hensynet til foretakenes egne preferanser og deres økonomi ofte synes å være overordnet målet om å ta i bruk de muligheter de ideelle sykehusene presenterer.

Nå skal du bli direktør på Modum Bad: Ja. Jeg gleder meg. Jeg er nå 52 år gammel og har vært direktør ved Lovisenberg i 10 år. Det er sunt at toppledere skifter med jevne mellomrom. Man blir kreativ av å bytte jobb, og det er godt å gi seg mens leken er god. Jeg går til en institusjon som har mange likhetstrekk med Lovisenberg. Den er spesialisert og verdibasert, og min (livs)oppgave blir at Modum skal være en kjent og anerkjent institusjon i minst 25 år til.

Historiske verdier og tradisjoner må forvaltes som en odelsgutt for­valter familiegården. Lederprisen oppfatter jeg mest som en honnør til Lovisenberg sykehus. Vi er passe store, vi har bare 3 ledernivåer, og vi tar vare på våre verdier og tradisjoner. Alle nyansatte blir kjent med vår historie, våre verdier og våre tradisjoner. Dette formidler vi, og gjør våre ansatte på en tydelig måte klar over hvilke forventninger og forpliktelser som stilles til våre ansatte. Jeg er oppriktig glad i sykehuset og i menneskene som jobber her. Medarbeiderne er et mål i seg selv, og ikke et middel. Jeg bryr meg om dem som mennesker. Det er klart at et verdibasert sykehus som vårt får et ekstra sett av forventninger, både fra ansatte og fra pasienter og pårørende. Dette gir stor fallhøyde, og det er derfor ekstra viktig med egen lederadferd. Du må aldri ta din egen person høy­tidelig, men rollen må du ta høytidelig, for du blir bedømt ut fra om du «lever som du lærer». Det er lite som vekker mer forakt enn hykleri.

Lederfilosofi: Medarbeiderne skal følge det som er faglig riktig, det er dette som er robust over tid. Så får karakterboka bli som den blir. Blir du for enøyd i å fokusere på målene som kommer ovenfra/utenfra, blir du av dine medarbeidere oppfattet som at du «pleaser» de over deg i systemet. Det betyr ikke at du ikke skal være lojal mot oppdraget du har fått som leder, men du skal også være kritisk. Du skal som leder være mer utfordrende oppover enn nedover. Ja, du skal være lojal, men det må ikke forveksles med å være servil. Alle målene vi må forholde oss til i dag må brukes for å bli klokere, ikke som et utgangspunkt for straff eller belønning. Selvfølgelig må jeg som leder kommunisere til mine om alle de mangfoldige målene som er stilt til meg, til oss, men disse målene skal brukes til læring og refleksjon, til å bli klokere.