Lege, mellomleder og troppsbefal

2016 var et krevende år enten vi hadde vårt virke som klinikere, tillitsvalgte eller ledere. Jeg representerer den sistnevnte gruppen. I høst da det stormet som verst fant jeg en historieartikkel jeg følte en viss identifisering med.

Denne beskrev forventet levetid til ulikt militært personell på en slagmark. Gruppen som fremstod med kortest forventet levetid var tropps­befalet. Forklaringen var enkel – troppsbefalet skulle gå først og lede de menige med sin tilstedeværelse og sitt eksempel. Når angrepet startet skulle befalet springe opp og føre an. Dette var en støtte og stimulans til soldatene på slagmarken. De av offiserene som var høyere opp på rangstigen satt bak fronten og deltok ikke direkte i kamphandlingen, men besluttet hvorvidt, når og hvordan angrepene skulle gjennomføres. Nå skal man være forsiktig med å sammenlikne ledelse i sykehus med en slagmark, og legegruppen eller andre helsepersonell grupper med den menige soldat, men hvis min hverdag som leder for en klinisk avdeling skal ha et militært metaforisk bilde fra 2016 må det være dette.

Foto: Shutterstock

Bør vi fortsette å stimulere leger til å ta denne rollen? Som svar på dette er det skrevet utallige artikler om alt fra profesjonsnøytral ledelse til smerten en lege kan oppleve ved å tape sin ­faglige identitet. Jeg har også gjort noen refleksjoner. Legegruppen er en avgjørende faktor m.h.t hvordan en klinisk avdeling fungerer. Ledelsens samspill med de som har sitt daglige virke i det direkte møte med pasienten er helt fundamentalt. Dette er tuftet på en forståelse av den rollen legene står i til det daglige. En medisinsk profesjonsbakgrunn og en hverdag preget av nærhet til den utøvende klinikk har for min del vært helt avgjørende for å kunne løse de utfordringer ­avdelingen har stått overfor.

Hvorfor føles rollen så utsatt? Det oppstår ofte spenningsfelt mellom de tilbakemeldinger jeg både ser og forstår fra legegruppen og en del andre forutsetninger jeg i min lederrolle er satt til å forvalte, men i liten grad kan påvirke. Det er en utarmende kamp å kjempe mot det til enhver tid be­grensede handlingsrommet og den fastlåste rammen. I dette farvannet oppleves hverdagen fort som en dragkamp ­mellom sine to Herrer hvor det er umulig samtidig å tilfredsstille ­begge. Sosial tilhørighet og faglig ­identitet kan føles tapt i et tomrom mellom barken og veden. Jeg var ­forberedt på dette og gikk inn i ledelse med et bevisst valg og ønske. For meg har dette vært avgjør­ende for fortsatt å finne motivasjon i rollen. For andre – som kanskje har havnet i samme posisjon mer ubevisst og tilfeldig – har jeg stor forståelse for et opplevd savn av handlingsrom, ­støtte, og anerkjennelse.

Overlegeforeningen stimulerer sine medlemmer til å bli ledere. Dette er et viktig arbeid jeg fullt ut stiller meg bak. Det vil være avgjørende for lederut­viklingen i helsevesenet fremover at foreningen setter seg selv i dette førersetet. Jeg er ikke i tvil om at jeg som leder og arbeidstaker vil få god bistand ved en e.v.t konflikt med egen arbeidsgiver. Spørsmålet er imidlertid om foreningen ser for seg en rolle i det farvannet som oppleves som vanskelig. Hvis vi skal lykkes med å rekruttere og beholde gode legeledere i de mest utsatte lederposisjonene i fremtiden vil foreningens støtte og bistand på dette område være avgjørende.