Fagfolk må lede fagfolk

Omorganisering av offentlig sektor er for viktig til at man kan la den ledes av folk som titulerer seg selv som endringsledere. Det er på tide at fagkompetanse gjenreises som den viktigste forutsetning for å lede et offentlig fagmiljø.

Kronikk publisert i Aftenposten 8.2.2018 – gjentrykkes med tillatelse

For dem som har fulgt med i debatten om Statistisk sentralbyrå (SSB) kan det virke som om situasjonen der er unik. Det er den dessverre ikke, men snarere kun ett eksempel på et generelt problem i norsk offentlig forvaltning bestående av miljøer med fagkompetanse. Ledere blir i mindre grad ­rekruttert fra fagmiljøer. I stedet hentes det inn personer som har ledelse som sin viktigste kompetanse.

Resultatet er at faglig funderte institusjoner ledes av personer som ikke forstår virksomhetenes samfunns­oppdrag og konflikter med fagmiljøer som oppfatter sin kompetanse som undervurdert.

Det virker også som om ansettelsen av disse lederne automatisk medfører en styrking av kommunikasjons- og strategidelen ved disse virksomhetene, noe som i seg selv oppfattes som en svekkelse av virksomhetenes kjernevirksomhet. Dette er bekymringsfullt, siden vi risikerer at offentlig sektor erstatter viktig fagkompetanse med fok som først og fremst er gode på Powerpoint.

I SSBs tilfelle er denne utviklingen blitt midlertidig stanset. Dette skyldes i høy grad at det finnes mange innflyt­elsesrike og taleføre forsvarere av SSBs samfunnsoppdrag som har sett dette oppdraget truet av Meyers omorganisering.

En kan i liten grad klandre Meyer for at hun ikke har sett dette. Det er ingenting i hennes faglige bakgrunn som tilsier at hun burde kunne forstå SSBs virksomheten.

Hun kommer fra den delen av økonomifaget som kalles administrasjon og ledelse. Fagområdets mantra «En god leder kan lede hva som helst» sier noe om forholdet til dem som har kunnskap fra andre fagområder. I tråd med anbefalingene om målstyring fra ledelsesfaget prøvde Meyer å redusere et komplekst oppdrag til lettfattelige, men ubrukelige mål som antall nivå 2-publikasjoner.

Fagfeltet administrasjon og ledelse undervises på høyskoler og universiteter og da må det jo forskes, men man skal ikke lese mye av forskningslittera­turen på området før man forstår at noen bør gi denne gjengen den samme behandlingen som Harald Eia gav kjønns­forskerne. Meyers egen artikkel i ­British Journal of Management om å inkludere og ekskludere interessenter i en offentlig beslutningsprosess kunne da også godt vært første utkast til et amerikansk filmmanus om tenåringsjenter som er slemme mot hverandre, og at noe slikt kan publiseres i et vitenskapelig tidsskrift er overraskende. En generell kritikk av administrasjons- og ledelsesfaget gjentatt regelmessig de siste 30 år, er at det er preget av mote­svingninger og døgnflueideer som ikke lever opp til forventningene, men som allikevel pushes aggressivt av konsulent­- selskaper.

Som nevnt er SSB er langt fra den eneste offentlige institusjonen forsøkt ledet av folk med endringsledelseskompetanse. For eksempel har Riks­arkivet et samfunnsoppdrag som er minst like viktig som SSBs.

I 2014 ble en ny riksarkivar konstituert som etter eget utsagn ikke har ­arkivarkompetanse, men som anså seg selv som en «ledertype». Vedkommende sørget raskt for å styrke Riksarkivets strategi- og kommunikasjonsavdelinger. Resultatet er som en kunne forutse. Rasering av fagmiljøer og ansatte som stemples som endringsresis­- tente.

Forskjellen mellom SSB og Riksarkivet er nettopp at tunge samfunnsaktører er avhengige av SSB skal fungere akkurat nå. Når Riksarkivet begynner å skrante, merkes konsekvensene først om flere år og da kan mye være ødelagt.

Dette er to fremtredende eksempler. Man kunne nevnt nærmest hva som helst av offentlige institusjoner og man kunne sett symptomene. Univer­sitetenes administrasjon vokser, lærere målstyres brutalt og helsevesenet ­bruker bemerkelsesverdig mye tid på lokalisering av nye sykehus så de kan selge tomtene til de gamle.

Overalt er det som ligger bak det samme. Det skal endres og de som skal endre forstår ikke de institusjonene de skal endre. Dette gir to resultater.

For det første så er det ofte meningen at endringsledelsen skal resultere i besparelser. Men når virksomhetene faktisk er ganske godt drevet i utgangspunktet er det vanskelig å oppnå besparelser uten å redusere kvaliteten.

For det andre, og dette burde vært undervist i ledelsesfag, så ligger det i den menneskelige natur å konsentrere seg om de tingene man forstår og overse de tingene man ikke forstår. Derfor blir da også de tingene som ledelsen konsentrerer seg om perifere i forhold til det opprinnelige samfunnsoppdraget. Siden lederne gjerne ikke forstår de faglige motforestillingene stempler man de negative som «endringsuvillige».

Det er verdt å påpeke at kritikken er mer subtil enn forskjellen mellom blåruss og fagfolk. Norges handelshøyskoler utdanner massevis av dyktige økonomer med god nok kompetanse til å arbeide med samfunnsøkonomiske problemstillinger. Problemet er at disse handelshøyskolene også utdanner folk med et betydelig innslag av kurs der ordene strategi, organisasjon, ledelse, endring o.s.v. har en prominent plass.

Disse utdanningene har sikkert sin plass, men kvalifiserer i seg selv ikke til å lede høyt kvalifiserte fagfolk. Ikke minst siden det gjerne er disse kursene som tiltrekker seg de student­ene som er svakest på de kvantitative metodene som faktisk brukes i fag­miljøene som skal administreres.

Konklusjonen må være at fagfolk må lede fagfolk. Omorganisering av offentlig sektor er for viktig til at man kan la den ledes av folk som titulerer seg selv som endringsledere. Når de ikke kjenner faget til dem som skal administreres er det naturlig at de isolerer seg i egne bobler i administrasjonen som får et dem/oss forhold til de som skal administreres. Det er på tide at fagkompetanse gjenreises som den viktigste forutsetningen for å lede et offentlig fagmiljø. •