Ny vår for partssamarbeidet?

De siste to årene har vært en unik epoke i Legeforeningens historie. Streiken i 2016, arbeidsrettsseieren i 2017 og avtalen på nyåret 2018 vil alle bli stående som milepæler i en prosess der kollektiv avtalemakt satte til side ensidig styringsideologi og manglende respekt for avtaleinstituttet. Både kampen om rullerende planer og landsstyrevedtaket om å nedlegge de regionale helseforetakene kan oppfattes som svar på hvordan sykehus­ene er styrt og ledet etter innføringen av helseforetakene i 2002, herunder på valget av arbeidsgiverpolitikk. En realisering av pasientens helsetjeneste krever en ny arbeidsgiverpolitikk og investering i tillit.

Erfaringer siden 2002

I dag sitter vi med fasiten på hvordan situasjonen har vært siden 2002, med tre streiker, et stort antall rettssaker og at tariffavtalene ikke er utviklet slik det er nødvendig i takt med utviklingen av sykehus. Dette er en effekt i strid med prinsippene bak den norske modellen, som nettopp er bygget på felles ansvar mellom partene for utvikling av virksomhetene. Avtaleforhandlingene i sykehus har de senere år vært preget av forsvarskamp og dermed begrenset utvikling på nøkkelområder. Hvordan kunne dette gå slik?

En vesentlig årsak har vært et ­mønster i at Spekter har tolket tariff­avtalen ensidig og langt utover både hva partene har blitt enige om og langvarig praksis. Kreative fortolkninger av avtaler og overrumpling har skapt utrygghet og manglende tillit. Konsekvensene av dette er at avtaleinstituttet blir vanskeligere å bruke og utvikle.

Forhandlingsprosesser som drives under slike forhold blir ineffektive og lite dynamiske. Ordlyd og tolkningsmuligheter må vies stor oppmerksomhet for å forebygge misbruk og konflikt i etterkant. Dette i motsetning til de fleste andre forhandlingsforløp der partene fokuserer på felles forutset­ninger, herunder de forhold og ­premisser som har vært diskutert ­underveis i forhandlingene. En ytter­ligere reaksjon i slike forhandlinger er tilbakeholdenhet med å bevege seg ut i nytt terreng og prøve ut skisser og ideer, da risikoen blir for stor.

Kreative fortolkninger av avtaler og overrumpling har skapt utrygghet og manglende tillit

Et annet forhold som har preget ­relasjonen mellom partene er kampen om virkeligheten, som i stor grad har pågått i media. Det er en rekke eks­empler på medieutspill der ansattes motiver blir mistenkeliggjort og tillitsvalgtes virkelighetsbeskrivelse avvist. Sist partene forsøkte en ny start i ­samarbeidet (2008) gikk Spekter etter kort tid, og uten forvarsel eller dialog, ut i media og slaktet norske sykehus­legers effektivitet.

Den konfliktorienterte arbeidsgiverpolitikken har ført til at alle organisasjoner, ikke bare Legeforeningen, har brukt mye ressurser på å beskytte ansatte mot urimelige angrep og på å beskytte pasientene mot virkninger av beslutninger om jevnlige kutt der behandlingen gis.

Endringer på gang

Konflikten synliggjorde den slitasje Spekters arbeidsgiverpolitikk har ­påført de ansatte i sykehusene, styr­ingssystemet og eier. Dette førte til noen nyvinninger som kan bli viktige. Etter at rikslønnsnemndas avgjørelse forelå meldte RHF direktørene seg på banen med ønske om dialog. Denne involveringen fra eiersiden var viktig for å få på plass den nylige avtaleløsningen for 2016-oppgjøret. Håpet er at eier, helt opp til helseministeren, har innsett verdien av en ny type arbeids­giverpolitikk i sykehusene. ­

Det skjedde også endringer i Spekters organisering av arbeidet. Et nytt team skal forvalte avtalene på helseområdet. Avtalen ble sluttet med Sylvia Brustad som forhandlingsleder for Spekter Helse. Brustad er en erfaren politiker som kjenner verdien av samarbeids­løsninger. Hun ledet nylig en reise til Valencia der Legeforeningen og en rekke andre arbeidstakerorganisasjoner, KS og flere kommuner deltok. Formålet var dels å studere organiseringen av helsetjenester i Valencia-regionen, dels å styrke partssamarbeidet. Dette er en ny type initiativ fra Spekter og ble tatt vel imot. Legeforeningen stilte med president Marit Hermansen, Overlegeforeningens leder Jon Helle og undertegnede.

Hva må til?

Sammen bærer partene i arbeidslivet et stort ansvar for utvikling av sykehusene. Sykehusene står overfor for­midable utfordringer i årene som ­kommer. Skal man lykkes med nød­vendige omstillinger er det en vesentlig forutsetning med ryddige og trygge arbeidsforhold. Dette skjer ikke uten et velfungerende partssamarbeid ­basert på tillit. Tillit er grunnlaget for forhandlinger, for utvikling av avtaler og for utvikling av sykehusene. Tillit gjør det også enklere å håndtere uenighet og konflikt.

For å oppnå pasientens helsetjeneste må det investeres i dyktige fagpersoner nærmere pasienten. Det må lønne seg å være en pålitelig og dyktig lege som nedlegger mye tid og oppmerksomhet på pasientbehandlingen – og som ­ønsker å forbedre svakheter gjennom å være åpen om utfordringer. I pasient­ens helsetjeneste skal det lønne seg å tilrettelegge for og å utøve kvalitativ god pasientbehandling, og å bidra til fagutvikling og forskning.

Skal dette realiseres må alle ledelses­nivåer og Spekter ha en høyere bevissthet om kjerneoppgavene, som er pasient­behandling og forskning, og være forberedt på å investere mer i dette nivået. Både RHF og sykehus­direktørene bør se på HR-­linjens ­mandat og hvordan de forvalter ­arbeidsgiveransvaret.

Tillit skapes ikke over natten, men kan rives ned på kort tid. Her må det bygges sten på sten. Det er ikke til­strekkelig at de sentrale parter snakker godt sammen. Partssamarbeidet er først og fremst et resultat av de gode lokale prosessene. Dette vil smitte over på partenes ­muligheter og mandat til å finne løsninger sentralt. En slik ut­vikling krever investering fra begge parter.

Tiden vi nå går inn i vil bli avgjørende for om vi lykkes med å skape et mer velfungerende partssamarbeid og ­forhandlingsklima som grunnlag for videre utvikling av sykehusene. •