– Gode beslutninger fattes
sjelden av én person alene bak et skrivebord

Konklusjoner og løsninger kan fortone seg som de eneste riktige for ledelsen, og de kan i og for seg også være fornuftige gitt forutsetningene. Men hvis folk ikke eier verken problemstillingene eller løsningene – ved at de har blitt involvert underveis – fungerer det sjelden. Det kan i beste fall bli et blaff, men så går alt tilbake til «det gamle».

Jeg ser på meg selv som et ganske alminnelig menneske. Og det planlegger jeg å være også nå etter at jeg har blitt administrerende direktør. Jeg setter meg ikke over de andre 6.500 ansatte ved Universitetssykehuset Nord-Norge (UNN). Men jeg er tildelt – og har tatt på meg – en rolle som leder for et stort foretak, og mine ­beslutninger vil ha stor betydning for mange mennesker. Både pasienter, ansatte og samarbeidspartnere. Dette er en oppgave jeg har stor respekt for, og jeg har et sterkt ønske om å bidra til å styrke UNN som en flott arbeidsplass for alle våre medarbeidere, der våre kompetente ansatte kan bruke sine kunnskaper og sitt engasjement til det beste for pasientene.

Flere hoder tenker bedre enn ett

Gode beslutninger fattes sjelden av én person alene bak et skrivebord. For å sikre at alle sider ved saken er godt belyst, er det viktig med involvering av medarbeidere og samarbeidspartnere underveis. Flere hoder tenker bedre sammen enn ett alene. Min oppskrift? Først må vi være enig om hvor vi skal. Det er som i ­klassikeren med Andy Capp, som snur seg til medspillerne sine og brøler: «De med samma drakt spiller mot samma mål!». Noen ganger er mål­settingen lett å enes om, men ikke sjelden må vi bruke litt tid på å bli enig om hvor vi skal og hva vi skal oppnå. Så kommer neste spørsmål: Er vi enig om hva som er nå-situasjonen? Her kan vi ha ulik opplevelse. Og så begynner jobben med hvordan vi skal komme dit vi vil.

Forståelse av hvorfor vi endrer

Etter en involverende prosess må det imidlertid også tas en beslutning, og som direktør vil jeg måtte ta avgjørelser alle kanskje ikke er enig i. Gjennomfør­ingsevnen vår er avhengig av at folk forstår hvorfor vi trenger å endre, og at de har fått komme med sine synspunkter underveis. Men det krever også en respekt og lojalitet til beslutninger man kanskje hadde ønsket ble anner­ledes. Da må vi samle kreftene om å få det til sammen. Og siden det sjelden er en entydig fasit på komplekse problem­­- stillinger, kan det ofte være lurt å stoppe opp og evaluere etter ikke altfor lang tid, for å se om vi er på rett vei i forhold til målet. Jeg tror at involvering skaper tillit, og vi er avhengig av å ha tillit til hverandre, både horisontalt og vertikalt i organisasjonen.

Manglende involvering skaper ­distanse; en opplevelse av at «sjefene holder på med sitt, vi behandler pasientene». Denne opplevelsen av avstand må bort, vi må bygge bruer hvis vi skal lykkes.

«Er vi enig om hva som er nå-situasjonen? Her kan vi ha ulik opplevelse. Og så begynner jobben med hvordan vi skal komme dit vi vil»

Arbeidet med forbedringsprosesser kan være krevende, og mange kan nok innimellom være slitne og lei av endring. Jeg har ved flere anledninger møtt både ledere og medarbeidere som uttrykker at «nok er nok», og som lurer på om vi ikke snart er der vi skal være. De ønsker å lande, ikke endre hele tida. Jeg tror imidlertid at de fleste i dag har erkjent at det å jobbe på et sykehus – uansett hvilken stilling man har – i stor grad handler om å jobbe med endringer. Og skal vi lykkes med å få til endringer som gir en gevinst for pasient­- e­ne, må de som skal gi helsetilbudene oppleve at dette er en bedre måte å gjøre det på. De må få være aktivt med både i en idéfase og når nye metoder eller arbeidsprosesser skal testes ut, for så å implementeres, revideres eller forkastes.

Ulike synsvinkler er en styrke

Noen hevder at «å spille mot samme mål» er ekstra vanskelig i spesialist­helsetjenesten. På et sykehus er det mange flinke fagpersoner med sterke meninger om hvordan ting skal gjøres eller endres. Ulike faginteresser kan stå mot hverandre, for eksempel i ­prioriteringsdiskusjoner og veivalg. Jeg tror til syvende og sist likevel at ulik kompetanse og ulike synsvinkler – kombinert med et stort engasjement – først og fremst er en styrke for oss som kan gjøre at vi lykkes i å videre­utvikle helsetjenesten.

I tillegg til inkludering er åpenhet et helt sentralt nøkkelord for meg. Jeg er glad for at veldig mange av lederne hos oss sier at vi har en god åpenhetskultur. Men jeg er også klar over at ikke alle opplever det slik. Dette tar jeg på største alvor, og jeg har dialog med Legeforen­ingen for å diskutere hvordan vi kan løse samarbeidsutfordringene som har eksistert de siste årene. Jeg opplever at vi har et godt samarbeid med foretaks­tillitsvalgte for de andre fagforeningene, nå må vi også få Legeforeningen inn på våre samarbeidsarenaer. Det burde være unødvendig å si at det skal oppleves som helt trygt – og viktig – å ta på seg et verv som tillitsvalgt.

Ønsker å gjøre en forskjell

Jeg har bare vært administrerende direktør i noen uker, men ser allerede at jeg har kommet til en organisasjon med svært kompetente fagmiljøer, der det tette samarbeidet med UiT Norges arktiske universitet åpner mange dører. Forventningene til oss er store. Det forventes at vi effektivt skal levere tjenester av høy kvalitet, både høy­spesialiserte tjenester og tjenester for «folk flest», så nær som mulig der de bor. I en langstrakt og spredt befolket landsdel innebærer det særlige ut­fordringer. Men jeg har etter kort tid i jobben skjønt at nettopp slike ut­fordringer også gjør noe med inn­stillingene og holdningene til de ­ansatte. Våre 6.500 medarbeidere har et oppriktig og brennende ønske om å gi pasientene i nord det helse­tilbudet de fortjener og har krav på. De ønsker å gjøre en forskjell. Og det håper jeg å kunne bidra til at de får gjøre.