Leger og legeledere. To paradigmer. Samme verden.

Av Overlegeforeningens leder Jon Helle

Dette er min nest siste leder i Overlegen. Den 31. august er valgperioden min over i Overlegeforeningen, og jeg går da av som leder etter 8 år. I neste nummer av Overlegen vil jeg dele viktige erfaringer fra disse åtte årene. Denne gang vil jeg skrive om et ønske jeg har; nemlig at to paradigmer skal nærme seg hverandre.

De fleste av Overlegeforeningens medlemmer er i første linje i sykehusene, der pasientene diagnostiseres og behandles. Heldigvis har vi også mange medlemmer i lederposi­sjoner, på flere ulike nivåer i spesialisthelsetjenesten. Dette er ønsket og viktig, ja strålende, og mange ledere gjør en utmerket jobb og får gode ­tilbakemeldinger.

Alle våre medlemmer, uansett posisjon, ønsker det beste for pasientene, pasientsikkerheten, faget og arbeidsplassene. Mange har blitt ledere nettopp av den grunn at de ønsker å bety en vesentlig forskjell for pasientene.

I min kontakt med ledere rundt om i landet fornemmer jeg en sårhet eller bekymring hos en del ledere som opplever seg misforstått, mistenkeliggjort, devaluert, blant annet fordi de har forlatt faget. Noen får høre at de har gått over til «den andre siden», til ­«fienden», og blitt som dem. Det bidrar selvsagt til en polarisering og at dialog og samarbeid blir vanskeligere. Kritikk blir fort tolket i verste mening eller ikke tatt konstruktivt.

Noen legeledere opplever at legene er deres verste ansatte. Tilsvarende kan leger oppleve at ledere som har vært tillitsvalgte i Dnlf, har blitt de «verste» lederne. Av en eller annen grunn. Noen ledere synes å mene at de allerede vet best. Og jo lenger tid som går siden sist man var «på gulvet», desto verre blir det. Lederne kan ­mistenkes for å ha blitt for opptatt av makt, som brukes mer eller mindre konstruktivt, og kanskje av «privile­gier». Legene kan fort tolke ledernes atferd som uttrykk for at de har mer lojalitet oppover enn nedover og er mer opptatt av egen karrierevei. Og jo flere ledernivåer og mindre grad av stedlig ledelse, desto verre.

Hvis man først kommer over en terskel, og slike erfaringer og holdninger fester seg – med rette eller urette, kan avstanden bli større mellom legene og legelederne, og gjerne til de andre lederne også. Da blir også dialogen dårligere og muligheten for gjensidig forståelse og respekt for hverandres roller og oppgaver blir redusert. Man er på vei inn i en negativ spiral.

Løsningen er å ha en god dialog mellom de ansatte og lederne fra dag en, der man stadig viser og forklarer ulike roller, rolleutøvelse, rammer og betingelser, store og små hverdags­problemer, sett både ovenfra og nedenfra. Jo bedre tilgjengelighet til leder, desto bedre. Misforståelser og feiltolkninger kan ryddes av veien, skader kan forebygges og eventuelle krisemaksimeringer kan unngås.

Konstruktiv kritikk må kunne gå begge veier, og oppfattes som ledd i felles kamp i samme verden for å optimalisere pasientbehandlingen. Når begge «parter», eller «partnere» for å bruke helseminister Høies begrep, lytter og tar og gir innspill, øker innflyt­elsen for de ansatte. Med økt innflytelse både kan og må de ansatte ta større ansvar, og lederne vil kunne oppleve bedre forståelse for egne utfordringer for helheten og rammene. Men lederen må tørre å slippe til de ansatte.

Ved middagsbordet på et seminar i Legeforeningens regi nylig ga en tidlig­ere president i Legeforeningen med mange års ledererfaringer etterpå følgende råd til en påtroppende lege­leder på høyt nivå: «Vær redelig og transparent og meld fra om problemer oppover tidlig.»

Jeg tror det er et godt råd til oss alle. Mitt ønske er at sykehusverdenen sett nedenfra og ovenfra kan nærme seg hverandre der avstanden nå er for stor.