Hvordan skal Arbeiderpartiets tillitsreform fylles med reelt innhold?
På LO stats kartellkonferanse i november 2019 varslet Jonas Gahr Støre at Arbeiderpartiet ville utarbeide en tillitsreform mot valget i 2021. Arbeiderpartilederen uttalte senere til Dagbladet at New Public Management av offentlig sektor har vært en rådende tenkning i Europa de siste 20-30 årene. Den hadde gode hensikter: Å sette seg klarere mål og bruke ressursene bedre men at å styre etter mål har blitt til en pervers, detaljert målstyring som ikke tjener noen.
Av Christian Grimsgaard
Styremedlem Of, konserntillitsvalgt Helse Sør-Øst
Støres tanker om en tillitsreform for å bøte på målstyringens iboende problemer er ikke suget av eget bryst. Hans forslag følger linjer opptrukket av tillitsdelegationen i Sverige, tillitsreform i Danmark. Oslo-byrådet lanserte sin tillitsreform i 2015, og andre kommuner er i ferd med å gjøre det samme.
«Markerer et skille»
Selv om Støres siste utspill ikke er banebrytende, markerer både stedsvalg og ordbruk likevel et skille. Elleve år tidligere stod nemlig Jens Stoltenberg på den samme kartellkonferansen og talestolen. Han avfeide et gryende opprør mot målstyring, med en temmelig flåsete uttalelse om at han ikke helt visste hva NPM var, og la til at men hvis dere er i mot det er kanskje jeg det også. Året før uttalte en annen Ap-strateg (og tidligere statssekretær for Stoltenberg), Marianne Andreassen – daværende leder i Senter for statlig økonomistyring – at hun ble både opprørt og sint når noen prøver å få mål- og resultatstyring i Norge til å bli det samme som New Public Management». Hennes arvtaker i direktoratet, Hilde Singsaas – som har jobbet tett med Stoltenberg og Støre – har sogar hevdet at mål- og resultatstyringer er tillitsstyring.
«Jeg vet ikke hva New Public Management er, men hvis dere er imot, er kanskje jeg det også»
Statsminister Jens Stoltenberg 2008
Vanskelig innhold
At Støre nå erkjenner uheldige effekter av mål- og resultatstyring, kopler det mot New Public Management – og velger seg LO stats kartellkonferanse på Gol for å lansere en tillitsreform – vekker det derfor berettiget oppsikt. Talen er likevel ikke annet enn ord – den vanskeligste oppgaven gjenstår, å fylle en reform med et innhold, som faktisk gir endringer. Det har vist seg krevende både i våre naboland og i Oslo kommune. Også Støre har støtt på vanskeligheter i et lignende forsett tidligere. Som helseminister lanserte Støre ti tiltak for å gi pasientene et bedre sykehustilbud i 2013. Blant dem var å fjerne unødvendig rapportering. Ministeren fastslo at summen av signal, mål, rapportering blir for stor og lanserte «prosjekt overstyring» hvor mål og dokumentasjonskrav skulle kartlegges. Tiltaket innebar i realiteten at vi skulle måle omfanget av måling.
«Kall det «old» eller «new» management, men vi må ha «management» av offentlig sektor, og av helsesektoren»
Helseminister Jonas Gahr Støre 2013
Fornyes innenfra
Støres forslag fra 2013 illustrerer problemer som oppstår når et styringssystem skal fornyes innenfra. Vi jakter på egen hale. Å komme mål- og resultat- styring til livs lar seg vanskelig gjøre når hele styringssystemet bygger på denne logikken. Spørsmålet er om Støre og Arbeiderpartiet nå er modne for å gjøre større endringer. Noen revolusjon var ikke Støre moden for som minister. I sykehustalen i 2013 fastslo Støre tvert i mot at han ikke var klar for å løpe linen helt: Kall det «old» eller «new» management, men vi må ha «management» av offentlig sektor, og av helsesektoren.
«New Public Management av offentlig sektor har vært en rådende tenkning i Europa de siste 20-30 årene. Den hadde gode hensikter: Å sette seg klarere mål og bruke ressursene bedre men at å styre etter mål har blitt til en pervers, detaljert målstyring som ikke tjener noen»
Partileder Jonas Gahr Støre 2019
Management kontra leadership
Hva ligger så i dette «management» begrepet som Støre ikke ville oppgi i ministerstolen. Fraværet av et innarbeidet norsk dekkende ord illustrerer at det ikke er rotfestet i vår hjemlige tradisjon. Management beskrives gjerne å skille seg fra leadership – ledelse – ved at management knyttes til styring og kontroll, mens leadership i større grad knyttes til å motivere og lede ansatte. Oxford dictionary utlegger betydningen av management som The process of dealing with or controlling things or people. Management håndterer og kontrollerer ting og personer generelt, i motsetning til ledelse som i større grad skjer i virksomheten, og i fagene. I Fafos rapport 10 år etter beskrives nettopp dette skillet; management modellen med «den profesjonelle lederen» fortrenger den tradisjonelle fagbaserte ledelsen i sektoren.
Fremmede begreper
Fremveksten av de nye styringsformene med fremmedartede begrep som corporate governance og management har skjedd i større eller mindre grad i de fleste land og de fleste deler av offentlig sektor de siste 20- 30 årene – som Støre også omtaler. Nitti-tallet var en blomstringstid for New public management-ideer på tvers av vestlige land. OECD ledet an i reformarbeidet. Resultatet var langt på vei systemer med økonomene som premissgivere. Eierstyringen ble innrettet som i private selskap med generalforsamling og styrer (corporate governance) og styringen i virksomhetene etter et management-ideal. Konstruksjonen skulle ivareta eierinteressene på en bedre måte, og innbyrdes konkurranse skulle bidra til effektivisering og innovasjon. En skulle skille mellom bestiller og utfører, og fraværet av et egentlig marked skulle kompenseres ved ulike tiltak, blant dem brukerinvolvering.
«Jeg bli både opprørt og sint når noen prøver å få mål- og resultatstyring i Norge til å bli det samme som New Public Management»
Leder av Senter for statlig økonomistyring Marianne Andreassen 2007
Faglig ledelse ble forlatt
Management-ledelse ble innført i norsk helsetjeneste i januar 2001 ved prinsippet om enhetlig ledelse i spesialisthelsetjenesteloven. En forlot da den tradisjonelle fagbaserte ledelses- modellen. Året etter ble sykehusene omdannet til statsforetak med styrer, og med ministeren som generalforsamling. Skillet mellom bestiller og utfører har blitt gitt en ganske snodig utforming; spesialisthelsetjenesteavdelingen i departementet er bestiller, mens eieravdelingen ivaretar utøverrollen. Deres bestillinger og befalinger skjer gjennom henholdsvis oppdragsdokumentet og foretaksmøtet.
Hverken minister, styrer eller lederne ute i foretakene trenger (i prinsippet) å inneha faglig kompetanse eller annen detaljert innsikt i det de styrer. Systemet hviler på bestillinger av konkrete mål – som volum av behandling eller ventetid – og kontrollmekanismene er en rekke fortløpende målinger og rapporteringer.
Skyggesidene
Det er dette systemet som Jens Stoltenberg stilte seg uforstående til på kartellkonferansen i 2011, og som Støre nå har satt seg fore å reformere. Støre kan nok lykkes i å redusere antall mål og omfanget av rapportering, men lite tyder vel på at antallet mål egentlig er problemet. Vil Støre mer enn å skrape litt i lakken må det gjøres endringer styrings- og ledelsesmodellen. Fram til nå har lite tydet på at hverken Arbeiderpartiet eller Støre har vært villige til å oppgi noe som helst; kall det hva du vil, det skal være management. Forhåpentligvis markerer Støres tale at de toneangivende kreftene i Arbeiderpartiet omsider har erkjent noen av skyggesidene av dagens styringsmodell – og at politikerne er villige til annet enn å pynte på gammel politikk.
Se intervju med Jonas Gahr Støre på side 6-8. Christian Grimsgaard har skrevet denne artikkelen uten kjennskap til innholdet i intervjuet med Støre. Referanser
