1. Hvorfor ønsket du å bli leder i Of ?
Som ung lege var jeg imponert over Legeforeningens arbeid og betydning for et godt helsetilbud i Norge. Sam-tidig var det også tydelig at Dnlf var viktig for legenes egne arbeidsvilkår. Jeg var stolt av å bli spurt om å være med som tillitsvalgt først i Finnmark legeforening, så i Troms legeforening og som styremedlem og etter hvert leder i Overlegeforeningen og sentralstyremedlem.

2. Hvilken sak brant du mest for som leder?
Den første tiden i det som het «Over ordede sykehuslægers forening»  brukte vi til å fornye foreningen både med navn og innhold. Styret dro på kreativ hyttetur og vi ble Overlegeforeningen med nytt innhold og ny logo.

3. Hva er du mest stolt av å ha oppnådd i din tid?
Jeg tenker at jeg ikke var alene. Samarbeidet med de andre medlemmene  i styret var viktig og mange saker  gikk over lang tid og er fortsatt viktige saker.

4. Hva rakk du ikke å i ferdig med i din periode?
Ledelse av avdelinger var en av våre viktigste saker. Of mente at leger var best egnet til å lede avdelinger på sykehus selv om ikke alle leger var gode ledere. Våre kurs på Røros gjennom mange år var blant annet for å gi legene politisk kunnskap om helsevesenet vårt og ønske om å påvirke politikere og ledere i helsevesenet. Å arbeide som tillitsvalgt var og er en god start for å bli leder. Of strevde med å finne nok leger som var interessert i å bli tillitsvalgt. Jeg håper og tror at dette går bedre nå! Arbeidet som tillitsvalgt gir mye nyttig informasjon og gjør det  litt enklere å forstå hva som skjer på arbeidsplassen.

5. Hva synes du om utviklingen i Of etter din tid?
Finansiering av sykehusdrift var viktig da som nå. Diskusjonen gikk høyt om rammefinansiering eller stykkpris. Vi landet på en kombinasjon. DRG systemet fikk mye kritikk, men ga  også mange muligheter for inntjening. Underskudd var vanlig og mange sykehus ville vekk fra fylkeskommunenes finansiering. Foretaksreformen ble mottatt med optimisme, men etter hvert ble det klart at mange sykehus fortsatt gikk med underskudd. Noe av det som ikke ble løst, var hvordan finansiere større innkjøp av dyrt medisinsk utstyr. Regioninndeling gjorde at det fortsatt var tre finansieringsnivåer og fullt mulig å diskutere hvem og hva som skulle betale.

6. Hva er dine tanker om foretaksreformen?
Foretaksreformen gjorde at fylkes-politikere mistet mye av sin innflytelse. I dag synes det å være for lite politisk innflytelse. Det ble økende krav til rapportering og kontroller og stadig mindre tid til direkte pasientarbeid.  I det siste er det en økende bekymring over de regionale direktørene og deres beslutninger, kanskje særlig om kostbar medisin. Mange sykehus var og er nedslitte. Som nåværende leder i Eldre legers forening er jeg bekymret for de eldre pasientene. De har ofte mange sykdommer samtidig og trenger plass og ro med helsepersonell som kan ta godt vare på dem. Det burde være klart at prognosene for plass på sykehus ikke er riktige, og at nybygg må gi plass til gamle og skrøpelige multisyke. Sykehusene på Kalnes og i Kirkenes er blitt for små, og i Drammen reises det nå et hus som sannsynligvis blir for lite. Ullevål planlegger man å fjerne. Som fagforening var Of selvfølgelig opptatt av enkeltmedlemmers lønns- og arbeidsvilkår. De fleste overlegene mente at timelønn slik yngre leger hadde det, var best, selv for avdelingsoverleger. Dette var lenge et diskusjonstema, men timelønn ble svaret. Tid til faglig oppdatering var viktig  å bevare i en tid med stadige krav om effektivisering. Tid til veiledning av leger i spesialisering var om å gjøre å beholde. Dnlf hadde fullt ansvar for spesialistutdanningen og dette var et viktig felt for Of. Jeg er ikke kjent med det nye utdanningsprogrammet for Lis, men jeg håper at overlegene fortsatt har tid og tar på alvor utdanningen av unge leger. Det er nesten rart å tenke på at elektronisk journal ble innført. Vi hadde mange «Petter Smarter» og Of var ikke tidlig ute. Erfaringen var likevel at legene tok dette på alvor og fort ble dyktige med data. De fleste legene jeg samarbeidet med, trivdes i jobben. Men noen slet mer med mistrivsel og andre problemer. Det var en glede for meg å bidra til at Villa Sana ble et godt tilbud til slitne leger. Det er  viktig å ta vare på dem som utsettes for angrep og klager. Overlegene har fortsatt makt og må ta vare på unge medarbeidere uten å ty til trakassering.

7. Hva er viktig for Of  i årene som kommer?
Jeg ønsker Of lykke til med 60 års jubileum og regner med mye godt arbeid fremover. Vi trenger dyktige og trygge leger som har tid til sine pasienter. Of  må bidra til at sykehusene blir gode arbeidsplasser med plass til treng ende pasienter og faglig dyktige leger, både menn og kvinner, som kan ta beslutninger. Ullevål sykehus må bestå.

Hvorfor ønsket du å bli leder i Of?
Jeg kom relativt sent med i legeforen­ingsarbeid. Først etter flere år som overlege ved Ø-N-H avdelingen, ­Sentralsjukehuset i Rogaland, lot jeg meg overtale til å bli tillitsvalgt. Etter dette økte interessen for organisasjonsarbeid, og som hovedtillitsvalgt ble jeg i 1994 bedt om å stille til valg i Of styret. Der fikk jeg 2 interessante og lærerike år med Tone Sparr som inspirerende og dyktig leder. Da Tone gikk av som leder i 1996 var planen at Hans Petter Aarseth skulle bli ny leder. Han ble imidlertid valgt til president i Legeforeningen det året, og en måtte derfor finne ny kandidat til leder­vervet. Jeg ble bedt om å stille, og etter en viss nøling svarte jeg ja, og ble valgt.

Hvilken sak brant du mest for som leder?
På den tid jeg var leder hadde det i lengre tid bygget seg opp en økende misnøye og frustrasjon angående overlegers lønns- og arbeidsforhold. Utviklingen hadde skapt økende forskjeller mellom spesialister i sykehus og spesialister i privat praksis. Noe som gjorde at ferdige spesialister søkte seg bort fra sykehusene, og gikk over i privat praksis. Dette førte til svekket rekruttering til overlegestillinger ved sykehus, spesielt i en del laboratoriefag. En del av disse stillingene ble etter hvert dekket av utenlandske spesialister. Vi i Of-styret var derfor opptatt av hvordan vi kunne få til bedring i lønns- og ­arbeidsforhold for overlegene. Likeså ønsket vi å finne ut hvordan forholdene for utenlandske overleger var i de forskjellige sykehus.

Hva er du mest stolt over å ha oppnådd i din tid?
Det er ikke riktig å svare på hva jeg har oppnådd som leder. Det var hele tiden et lagarbeid med hele styret i Of. Samarbeid med andre deler av Legeforeningen, først og fremst sentralstyret, var avgjørende for resultatene. Det var en stor lettelse og glede at lønnsoppgjøret i 1996 førte til et skikkelig lønnshopp, og en merkbar bedring av arbeidsforholdene for overlegene. Dette kom etter en temmelig spent situasjon der en lønnskonflikt så vidt ble unngått. I tiden like før det endelige lønnsoppgjøret var det stor uro rundt i landet. En del overleger sa opp sine avtaler om forlenget overtid. Arbeidsgiver mente at slike oppsigelser var i strid med lov og avtaler, og stevnet Legeforeningen for arbeidsretten, men uten å vinne fram.

Hva rakk du ikke å bli ferdig med i din periode?
Of gikk i denne perioden inn for å oppheve det såkalte 10/10-92 vedtaket som begrenset mulighetene for leger å drive privat praksis. Vi gikk inn for at det kunne opprettes kombinerte stillinger der overleger kunne drive en viss privat praksis ved siden av overlegestillingen. Tanken var at dette ville kunne bedre rekrutteringen, og hjelpe til å beholde spesialistene i sykehusene.

Hva synes du om utviklingen i Of etter din tid?
Jeg synes at Of er blitt en mer «tung» aktør i Den norske legeforening. ­Lederen av Of er nå, så vidt jeg forstår, heltidsengasjert i denne jobben. Of kan dermed lettere delta og gjøre sitt syn gjeldende på alle områder som er ­aktuelle for vår yrkesgruppe. Vårt tidsskrift «Overlegen» er blitt et flott og spennende medium som har vist seg å gi interessante og nødvendige innlegg og opplysninger på mange forskjellige områder.

Hva er dine tanker om foretaksreformen?
Foretaksmodellen organiserer helse­vesenet på en måte som favner mer enn det enkelte sykehus og det enkelte fylke. Dette kan nok være nødvendig. Samtidig legger den mye vekt på den økonomiske siden av sykehusdriften, og den preges av overdrevet krav om kontroll og dokumentasjon. Våre øverste helseledere må ikke glemme at den aller viktigste oppgaven for våre sykehus er behandling og pleie av dem som er syke. De må kunne ha tillit til at helsepersonellet gjør dette på en god og samvittighetsfull måte.

Hva er viktig for Of i årene som kommer?
Det har alltid vært en viktig sak for Of å ivareta legenes ledelsesansvar ved sykehusavdelingene. Denne oppgaven kan synes å ha blitt litt nedprioritert de siste årene? Of må fortsatt kjempe for at legen er lederen der pasienter undersøkes og behandles. Lederopp­gaven må organiseres slik at ikke ­arbeidstiden går med til møter og ­administrasjon av personale og økonomi. Utviklingen innen medisin og ­medisinsk teknologi går stadig fortere. For Of er det derfor viktig å sikre ­medlemmenes rett til nødvendig ­opplæring og etterutdannelse innen sine områder. Of må kjempe for et godt offentlig helsevesen med tilstrekkelig kapasitet og den beste kompetanse for å dekke befolkningens behov. Vi må unngå å få et helsevesen som prioriterer enkelte grupper ut fra andre kriterier enn de medisinske.

Hvorfor ønsket du å bli leder i Of?
Jeg har alltid hatt lett for å si ja til utfordringer. I skole og studietid hadde jeg mange tillitsverv. Det ble etter ­studietiden mange år der klinikk, forskning og familie opptok all tid. I 1993 skjedde det noe på Rikshospitalet som førte til at hovedtillitsvalgt for overlegene på Rikshospitalet trakk seg og jeg sa ja til å bli valgt. Jeg ble valgt inn i Of-styret som benkeforslag for perioden 96-97. Jeg stilte til valg som leder da jeg følte meg ønsket og det var mange viktige saker å jobbe med.

Hvilken sak brant du mest for som leder?
Arbeidet med å tilrettelegge best mulig for at flest mulig leger tar på seg lederoppgaver i helsevesenet og at de forblir ledere. Det er viktig for å få ledelse med fokus på kjerneoppgavene som igjen gir best pasientbehandling og trivsel for arbeidstakerne. Alle som selv ikke velger å bli leder kan bidra ved å støtte og utfordre positivt sine ledere.

Hva er du mest stolt av å ha oppnådd i din tid?
Of ble en viktigere del av Legeforen­ingen og fikk mere preg av en fag­forening. Jeg var med i mange lønnsforhandlinger med 1996-oppgjøret, overlegepermisjon med full lønn og forhandlingene som fjernet knekkpunktet for pensjon som de mest viktige resultatene. Det var stor aktivitet, mange gode møter og kurs. Det ble arrangert viktig møter for ledere der de bl.a. fikk møte de administrer­ende direktørene for de regionale helse­foretakene.

Hva rakk du ikke å bli ferdig med i din periode?
Jeg måtte slutte midt i min andre periode som leder da jeg ble avdelingsleder og sykehusledelsen fant at det ikke var forenlig med å være leder i Of. Jeg fikk fortsette i sentralstyret og som leder av Ofs lederutvalg. Dermed fikk jeg mulig­­het til å jobbe videre med sakene selv om jeg ikke lenger var leder av Of. Jeg har vært heldig å få jobbe med de samme saker både i tillitsverv og som leder. Målene har vært de samme, men rollene forskjellig.

Hva synes du om utviklingen i Of etter din tid?
I mange år etter min tid som leder var det god aktivitet i Of. Bladet Overlegen er blitt veldig bra. Overlegeforeningen har i de senere år vært lite støttende til leger i lederstillinger. Det er fortsatt utfordringer med rekruttering av tillitsvalgte. Arbeidet med bedring av rekruttering av tillitsvalgte må prioriteres høyt. Det er viktig at det er utskifting av tillitsvalgte og ­styremed­- lemmer slik at nærheten til medlemmer/virksomheten består. Det er viktig med stor takhøyde slik at alle meninger får komme frem.

Hva er dine tanker om foretaksreformen?
Det er bra at staten har overtatt som eier av sykehusene. Statlig eierskap er en forutsetning for likeverdig tilbud uavhengig av bosted. Helt likeverdig tilbud uavhengig av bosted vil ikke kunne oppnås, men det er et viktig mål å jobbe mot. Likeverdig tilbud har som bivirkning noe nedsatt autonomi for den enkelte lege. Det må aksepteres for et så viktig mål. Statlige sykehus må styres. Uavhengig av styringsmodell så er målet å få mest mulig helse innenfor overordnet prioritering ut av de ressurser politikerne bevilger. De vanligste statlige styringsmodeller er forvaltning og statlig foretak. Forvaltning gir ofte store, dyre direktorat og fjern styring med mye rapportering og kontroll. Store invester­inger er egne politisk saker. Bygninger og utstyr kan lett forfalle, men får du nytt så følger det med ­finansiering. Foretak gir mulighet for styring nærmere drift. Foretakene har selv ansvar for reinvestering i utstyr og bygninger. Dessverre tror mange at sykehusforetak skal tjene penger da de må ha positive driftsregnskap for å få penger til investering i utstyr og bygninger. Men begge styringsmodeller skal bruke alle pengene politikerne prioriterer til å skape helse. Jeg synes at informasjonen og planleggingen ved innføringen av helseforetak burde vært bedre. Inngangsbalansen burde vært reell. De regionale helseforetakene burde vært samlokalisert med regionsykehus- ene og burde støtte seg på/utveksle fag- kompetanse med regionsykehusene. Det er viktig kontinuerlig å jobbe for å forbedre den styringsmodellen vi har. Jeg tror det er viktigere sammen med å jobbe for større bevilgninger, enn å jobbe for bytting av styr­ingsmodell.

Hva er viktig for Of i årene som kommer?
Å fortsette å jobbe systematisk med gode analyser og synlighet i offentligheten for større bevilgninger til medisinsk utstyr og nye sykehusbygninger. Det er viktigere å jobbe for noe enn mot. Of må fortsatt delta aktivt i arbeidet med ny spesialistutdanning og økt utdanning av leger i Norge. Det må jobbes videre med å bedre forholdene for leger i lederstillinger for å få god rekruttering og kontinuitet. Of er og foreningen for leger i lederstillinger i sykehus og må gi de støtte og positive utfordringer. Arbeid med bedring av rekruttering av tillitsvalgte bør alltid være høyt prioritert i foreningen.

Hvorfor ønsket du å bli leder i Of?
Jeg hadde vært aktiv tillitsvalgt i Legeforeningen i mange ulike roller og sittet i styret under Einar Hysing’s ledelse. Jeg husker at jeg var irritert over at de «voksne» sykehuslegene var så passive, så lite profilerte i aktuelle saker som pågikk. Jeg følte at vi burde gjøre mer, lede utviklingen fra en faglig side. Jeg tror jeg hadde med meg Ylf-ånden og ville at overlegene skulle ta ledelse innen prioriteringsdebatten, ledelsesdebatten og utvikling av helsetjenesten. Dette var årene for de store reformene: Helseforetaksreformen, Fastlegereformen og flere viktige ­lovendringer, samt ny arbeidsgiverforening, NAVO, senere Spekter. Jeg var også inspirert av debatten som pågikk i USA ledet av Ezekiel Emanuel om reprofesjonalisering av legene – bringe yrkesetikken tilbake, etablere en sosial kontrakt med samfunnet basert på medisinsk kunnskap for å unngå «The storm of overutilization» og «that improving the quality and efficiency of healthcare to avoid ­unnecessary and even harmful care would be a way to avoid the need for rationing». Hans Petter Aarseth’s ­ledelse inspirert meg til å tro at det meste var mulig.

Hvilken sak brant du mest for som leder?
Mitt engasjement har alltid vært drevet av ønske om endring av offentlige systemer for å gi reell likeverd til de som trenger det. Ikke bare likeverdig tilgjengelighet, men også likeverdighet i resultat av helsetjenesten. Jeg er ­inspirert av hvordan kunnskap kan brukes til å endre og har alltid vært opprørt av at vi ikke bruker kunnskap og erfaring fullt ut i endringsledelse, selv i et utviklet samfunn som Norge. Den ubalanserte ressursbruken mellom psykisk helse og somatisk medisin er ett eksempel. I 2001 kunne man se hodeløs bruk av ressurser og stor ­ulikhet og uforklarlig praksis: rehabilitering etter hofteoperasjoner fra 1 dag på noen sykehus til rutinemessig flere uker ved andre, store ulikheter i tilgang til DPS, ventetider for barne- og ungdompsykiatriske klinikker, fortsatt rutinemessige utskrapninger ved tidlig aborter for a nevne noe . Jeg ønsket at legene skulle tilby sin faglighet og makte å endre helsetjenesten til det bedre basert på medisinsk kunnskap og kvalitet inkludert kunnskapsbasert ressursbruk. Den alternative bruken av ressursene må alltid tas inn i ­vurderingen. Ledelse, ledesesutvikling, forskning, kvalitet, medvirkning og prioritering dekker nok fokusområdene. Overlegeforeningen la ned mye tid i enhetlig ledelse og etablerte en erfar­ingsbase hvor prosesser med overgang til en­hetlig ledelse, ble samlet. Det å skape motivasjon og kompetanse for ledelse samt riktige rammebetingelser for ledelse var ett hovedfokus.

Hva er du mest stolt over å ha oppnådd i din tid?
En liten ting var nok etableringen av bladet Overlegen. Jeg ønsket å bygge selvtilliten til overlegene. Det var et paradoks for meg at det stort sett var Ylf som alltid drev de gode debattene, kom med mange av løsningene og utfordret seg selv og samfunnet. Jeg husker vi diskuterte navnet og var redde for om dette ville virke provoser­ende og arrogant – Overlegen. Ett annet område jeg er stolt av var fokuset på kvinner og ledelse. Norsk overlegeforening initierte en utredning om tiltak for å styrke kvinnelige legers muligheter som ledere i norske sykehus. Foreningens forberedelser til ledelse under foretaksreformen og debattene rundt faglighet og funksjonsfordeling hjalp trolig overgangen til den nye re­formen. Lov om spesialisthelsetjen­este trådte i kraft 1.1. 2001. Med denne er det lovfestet krav om én ansvarlig ledelse, men også inkludering av forsk­ning i spesialisthelsetjenesten som betød mye for den økte ressurbruken til forskning i sykehusene i de 10 neste årene.

Hva rakk du ikke å bli ferdig med i din periode?
Dette er ikke en type verv eller aktivitet man blir ferdig med. Det er et stort behov for faglig ledelse av samfunns­utviklingen i og utenfor helsevesenet basert på medisinsk kompetanse. ­Helse bør være sentral i all politikkutvikling fra byutvikling, planlegging av transportsystemer, pris og skatte­politikk, offentlige innkjøpsordninger, utdanning, miljøspørsmal, sosial og trygdesystem, arbeidslivspolitikk og selvsagt for helsevesenet selv. Erkjennelsen av at sosiale determinanter er grunnlaget for god helse og at helse er kjernen i et sunt og produktivt samfunn i tillegg til å være en indikator for hvordan samfunnet fungerer må være helt sentralt for enhver lege, overlege, allmennpraktiker eller kommunelege. Hva vi tilbyr i helsetjenesten, hvordan vi tilbyr det og hvem som får glede av det er grunnstener hvor legene er helt sentrale sammen med annet helsepersonell. Erkjennelsen av at hver gang vi innfører noe nytt medfører dette stort sett mindre bruk av ressurser til et annet område må også ble en del av vårt lege-DNA. Legene kan ta og få ledelsen når samfunnet har tillit til at vi er del av den gjensidige samfunnskontrakten hvor alle har en rolle. ­Ledelse, kvalitet, kunnskap og medvirkning vil alltid være sentralt.

Hva synes du om utviklingen i Of etter din tid?
Legeforeningen har alltid tiltrukket seg svært dyktige, dedikerte og hardt arbeidende mennesker som vil forbedre helsevesenet og sikre god faglig utvikling og medvirkning. Jeg skylder Legeforeningen mesteparten av min lederutdanning og forståelsen av samspillet mellom politikk og samfunns­utvikling, samt hvordan å påvirke. Jeg ville gjerne sett kraftigere, tydligere budskap for å sikre befolkningen god helse, tøffere standpunkter i prioriter­ingsdebatten for å sikre likeverdig behandlingsresultat for alle også ­marginaliserte grupper. Legenes ­engasjement for å stoppe tobakksbruk, redusere alkoholbruk, sikre befolk­ningen tilgang på sunn mat og fysisk aktivitet, fokus på ulikeverdighet og å trygge og sikre utsatte grupper må være fundamentet. God og riktig behandling basert på kunnskap er jobben vår inkludert å sikre health literacy – kunnskap hos den enkelte, i organisa­- sjoner og samfunn om hvordan å ta riktige helsemessige valg og prioriter­inger.

Hva er dine tanker om foretaksreformen?
En nødvendig reform. Motivasjonen for reformen var, formulert av en av hovedarkitektene, Vidar Oma Steine: «Reformen skal gis et substansielt og fornyende innhold, der tilgjengelighet, kvalitet og omsorg for den enkelte skal kunne kombineres med en rasjonell ressursforvaltning og et helhetlig samfunnsmessig og ledelsesmessig ansvar.»

Hva er viktig for Of i årene som kommer?
Overlegene må tilby løsninger, kritisk analysere og fokusere på kvalitet inkludert hvordan vi bruker ressurser innen helse, profesjonalisere over­legene, bygge selvtillit, bygge tillit, nye partnerskap, fortsette å prioritiere forskning og innovasjon som basis for endring, sikre gode arbeidsvilkår og innflytelse for leger. Bytte ut offer­rollen med lederrollen. Drive helse inn i all politikkutvikling. Tørre å fokusere på feil for å forbedre – fokusere på å lære. Nå sist bruke erfaringene fra COVID-19 pandemien til å sikre helsetjenester for de store kroniske sykdomsgruppene inkludert rehabilitering og tilgang på medisiner for å unngå diskontinutet neste gang. 22. juli kommisjonen sa det svært godt: «Svakheter i viktige samfunnssystemer er avdekket. Kommisjonens oppfatning er dessuten at det som grunnleggende skiller det som gikk godt fra det som gikk dårlig 22/7 i hovedsak er knyttet til holdninger, kultur og lederskap – og hvordan mennesker og organisasjoner utøver den myndighet de har fått». Overlegeforeningen må hjelpe legene å gjøre nettopp det: utøve den myndigheten vi har fått og vise at vi kan ha tillit til å få større myndighet og inn­flytelse i årene som kommer og fortsatt være relevante i ledelse av frem­tidens helse for befolkningen.

Hvorfor ønsket du å bli leder i Of?
Helt fra de første årene på medisin­studiet har jeg hatt ulike tillitsverv. Dette engasjementet fortsatte som ferdig utdannet lege. Som laboratorie­lege på et større sykehus ble det å enga­sjere seg i sykehuslegenes lønns- og arbeidsvilkår svært viktig for meg. Jeg var hovedtillitsvalgt for assistent­legene ved Ullevål sykehus under tiden som assistentlege og satt to perioder i styret i Yngre legers forening. Da jeg gikk over i overlegestilling i 1997, regnet jeg med at det ville gå noe tid før det ville bli aktuelt å engasjere meg i nye oppgaver for Legeforeningen. Jeg ble imidlertid tidlig rekruttert inn i verv for Of, og kom raskt med i styret. Da Bente Mikkelsen senhøstes 2001 valgte å gå over i ny stilling i Helse Øst, ble jeg bedt om å ta på meg ledervervet midlertidig. Det skulle vise seg å bli en rolle jeg fylte fram til 2006.

Hvilken sak brant du mest for som leder?
Jeg kom inn som leder i en tid hvor det meste av oppmerksomheten i sykehuslegenes yrkes-foreninger var rettet mot helseforetaksreformen og alle de mulig- hetene og utfordringene disse endringene utløste. Det gjaldt i størst mulig grad å ivareta alle de rettighetene som var framforhandlet gjennom mange år, i alt fra sentrale avtaler vi var del i som medlem av Akademikerne til lokale avtaler på sykehusnivå. Arbeidet tok lang tid og krevde et inngående samarbeid med Yngre legers forening. Det var også viktig å videreføre arbeidet for å styrke overlegenes lønnsvilkår, og gjøre lønnsnivået mindre avhengig av utvidet arbeidstid og vakttjeneste. Foretaksmodellen åpnet også for større vekt på lokale forhandlinger, hvor overlegegruppen kunne bruke sin forhandlingstyngde. Samtidig var det viktig ikke å svekke den sentrale forhandlingsmakten. Overordnede vilkår for arbeidstid, beredskap og vakttjeneste måtte bevares. Overleger skulle fortsatt være «dagarbeidere med vakt­tjeneste».

Hva rakk du ikke å bli ferdig med i din periode?
Jeg skulle ønske vi hadde kommet lenger med å tilrettelegge for de medlemmene som har lederansvar. Overlegeforeningen har et særlig ansvar for å inkludere og ivareta kolleger som har lederroller i sykehusene. Samtidig kan det være krevende for disse medlemmene å skille mellom rollen som arbeidstaker og som arbeidsgivers representant. De vil ofte bli trukket inn i roller og posisjoner lokalt som kan gjøre det vanskelig å forene det å være tillitsvalgt i en fagforening og samtidig ivareta lederoppgavene. Det er også en utfordring for en fagforening å finne en naturlig plass for lederne og arbeids­giverrepresentantene i en sektor hvor mye av arbeidsgiverrollen må utøves lokalt. Etter ti år som leder på nivå 2 og 3 i Norges største sykehus ser jeg imidlertid behovet for en fagforening for ledere enda tydeligere nå. Fagforening­ene til alle yrkesgrupper i norske sykehus har ledere i sin medlemsmasse, og det er nødvendig å ta debatten om hvordan man organisasjonsmessig skal kunne ivareta ledergruppen på en måte som blir akseptert og respektert av alle parter.

Hva synes du om utviklingen i Of etter din tid?
Jeg gikk over i tunge lederstillinger fra 2009, og har hatt begrenset kontakt med Overlegeforeningen etter dette. Sett fra mitt ståsted fremstår Overlegeforeningen som en sentral aktør i Legeforeningens arbeid for medlemmenes lønns- og arbeidsvilkår. Overlegeforen­ingens ledere har vært naturlige valg til visepresidentrollen, og Of har vært godt representert i sentralstyrets arbeid. Overlegeforeningen har i lang tid vært den største yrkesforeningen i Dnlf, og medlemsmassen utgjør den faglig tyngste delen av norske leger. Denne rollen som «storebror» er krevende å forvalte, og gjør det nødvendig med god dialog med de øvrige yrkesforeningene. Slik sett er det kanskje et tankekors at ingen leder av Overlegeforeningen har blitt president i Den norske legeforening.

Hva er dine tanker om foretaksreformen?
Helseforetaksreformen hadde som formål å effektivisere norsk sykehussektor og fjerne avhengigheten til lokale og regionale forvaltningsnivåer. Reformen er snart 20 år gammel, men helseforetakssektoren har mange uløste utfordringer. Det reformen ikke har løst til nå, må håndteres med nye grep. Fortsatt utgjør utdatert bygningsmasse, gammelt medisinsk teknisk utstyr og uhensiktsmessige IKT-systemer store begrensninger for daglig drift og reduserer handlingsrommet for forbedringer som krever investeringer. Det er også andre grunnleggende utfordringer med selve modellen. Paradoksalt nok ser vi at eierskapsmodellen med helsefore­takene som egne juridiske subjekter, lokalt budsjettansvar og svært begrenset dynamikk i styringsstrukturen gir en konserverende effekt som gjør det vanskelig og tidkrevende å gjennom­føre større endringer. Dette blir et problem framover, når vi nå må legge om spesialisthelsetjenestene både raskere og mer omfattende for å kunne gi god helsehjelp til alle innenfor de ressursene fellesskapet kan stille med. Foretaksmodellen har økt avstanden til primærhelsetjenesten som har en annen eierstruktur. Dette bidrar også til et mindre effektivt og mer kostnadskrev­ende helsevesen samlet sett. De tiltak­ene som har kommet så langt, har ikke evnet å bedre vesentlig på forholdene. Jeg tillater meg derfor å spå at vi innen ti år har vært gjennom en ny og mer omfattende reform i helsesektoren.

Hva er viktig for Of i årene som kommer?
Et område som trenger økt innsats er overlegenes fysiske arbeidsmiljø i sykehusene. Mange kolleger utfører fysisk krevende prosedyrer i store volumer under dårlig tilrettelegging. For en del prosedyrer er det også en utfordring at disse blir utført sjelden, i akutte situasjoner og under uvante eller suboptimale betingelser med mangel på hjelpepersonell eller hvor hjelpepersonellet ikke har tilstrekkelig erfaring. Hensynet til pasienten må alltid gå først, hvilket øker risikoen for helseskadelige belastninger. Mange leger er ikke bevisste nok på eget arbeidsmiljø og behovet for å ivareta egen helse. Jeg har også et inntrykk av at de ergonomiske forhold­ene ikke alltid blir tillagt nok vekt, og har heller ikke blitt tilpasset et økende antall kvinnelige kolleger. Helsa skal holde livet ut, og det er helt uakseptabelt at leger skal risikere belastningsskader som både truer mulighetene til å stå i sin spesialitet gjennom hele yrkeslivet og svekker livsutfoldelsen som pensjonist. Ønsket om å utvide den yrkesaktive delen av livet er et tilbakevendende tema, og kanskje særlig for leger. På tross av mange års satsing på senior­politikk i Overlegeforeningen, synes det fortsatt å råde en forestilling om at en overlege skal kunne yte samme innhold i sin yrkesutøvelse helt fram til pensjonering. Deler av dette er knyttet til profesjonsidentiteten, men samfunnets manglende kunnskap om våre arbeidsforhold er også et problem. Vi trenger en mer helhetlig livsfase­politikk for overlegerollen som kan muliggjøre en mer verdig og individuell tilpasning av hele yrkeskarrieren for våre medlemmer. En tidligere politiker, minister og sentral samfunnsaktør som jeg møtte mange ganger som forhandlingsmotpart sa til meg en gang at han ikke kunne forstå hvorfor overlegene fremstod som så kollektivistisk innstilt, og var preget av så sterke krav til intern likhet. Jeg tenkte at det var interessant at han hadde et slikt inntrykk av oss. Den enkelte overlege i norske sykehus har et stort personlig ansvar for sin yrkesutøvelse, og kan i noen grad bruke sin faglige autoritet til å påvirke tjenest­ene innen sine områder. Det er mange som har sett over til kolleger i egen praksis og tenkt hvilke fordeler det gir å være selvstendig profesjonsutøver. I sykehusene er overlegene helt avhengige av å stå sammen for å sikre lønns og arbeidsvilkårene. Ofs medlemmer har valgt å utøve legegjerningen som ansatte i et offentlig helsevesen som tilbyr likeverdige helsetjenester til alle. Det valget vil nok også alltid prege overlegenes tilnærming til forhandlingsbordet. Samtidig vil opp­slutningen blant medlemmene om en offentlig drevet spesialisthelsetjeneste være en viktig faktor for samfunnets vurderinger av modeller for å tilby helsetjenester framover.

Hvorfor ønsket du å bli leder i Of?
Jeg overtok midt i en valgperiode fordi daværende leder gikk over i ny jobb. Jeg hadde ikke egentlig tenkt at jeg skulle bli leder, men når jeg ble spurt var det naturlig å si ja. Det er jo både en tillitserklæring og en utfordring.

Hvilken sak brant du mest for som leder?
Jeg har alltid vært opptatt av ledelse som fag, og at leger må få muligheten til å være ledere. Da tenker jeg både på at vi må støtte opp under de av våre kollegaer som velger å gå inn i lederstillinger, men også på hvordan avtaler utformes, og hvordan det legges til rette for at man for eksempel kan ­kombinere klinikk og ledelse.

Hva er du mest stolt over å ha oppnådd i din tid?
Her må jeg nok si at som leder i ett år så oppnådde jeg kanskje ikke så mye konkret. Det jeg husker best er det gode samarbeidet med sekretariatet og at det var lett å være leder fordi alle sakene vi behandlet var så godt forberedt. Jeg husker også store bunker med papirer, vi var på ingen måter et papirløst styre. Det jeg tror jeg med hånden på hjertet kan si at jeg oppnådde var å få til effektive styremøter med et styre som samarbeidet godt, og det er jeg stolt av.

Hva rakk du ikke å bli ferdig med i din periode?
Å få landet en retning for lederstøtte og lederutvikling i Of. Her er det faktisk et pågående arbeid, og alt som skjer og har skjedd er et viktig signal om at Of også er for våre ledere, men vi er fortsatt ikke helt i mål her.

Hva synes du om utviklingen i Of etter din tid?
Etter meg fikk Of en leder med mye mer frikjøp, det er en riktig og ønsket utvikling.

Hva er viktig for Of i årene som kommer?
Å være synlige, å delta på de viktige arenaene, og så har jeg tro på et godt samarbeid med den nye fagaksen i legeforeningen.

Hvorfor ønsket du å bli Of leder?
Etter mange år som Ylf-tillitsvalgt og deretter HTV for Of på sykehuset synes jeg det var en spennende mulighet når valgkomiteen tok kontakt. Jeg liker ikke «kantinesutring», altså folk som bare er misfornøyd, men som ikke tar ansvar selv for å gjøre noe med dette, det er alltid noen andre som skal ordne opp for dem. Jeg stilte som krav å bli fullt frikjøpt, noe som var helt nødvendig for å kunne gjøre en god jobb som Of-leder.

Hvilke saker brant du mest for som leder?
Min periode som leder var preget av stor uro i forholdet til NAVO/Spekter. Det hadde vært streik i januar 2007, og lønnsoppgjøret skulle endelig fullføres etter sommeren. Dette medførte stor frustrasjon ute i sykehusene, og ny runde hos Riksmegleren. Vi gjennomførte også en streik ved Lovisenberg sykehus i 2008, det året dette sykehuset gikk over til Spekter. Resten av lønnsoppgjørene var preget av uro og frustrasjon, og jeg reiste mye rundt for å møte tillitsvalgte og medlemmer. Jeg tror at det viktigste jeg gjorde var å sette i gang arbeidet som endelig punkterte politikernes påstand om at vi bruker så mye penger på sykehusene. Denne påstanden samsvarer jo ikke med virkeligheten medlemmene opplevde ute i avdelingene. Analysen ble satt ut til ECON, og viste at mestedelen av veksten i sykehusene skyldes at nye oppgaver var blitt tilført, som rus, ­ambulanse, blåreseptmedisinen. Det fulgte penger med, men selvfølgelig også utgifter, slik at dette ikke var en reell vekst. Den verste bløffen var å påstå at vi fikk en vekst på 7 mrd. kr bare fordi kassakreditten ble flyttet fra private banker til Norges Bank. Stoltenbergregjerningen hevdet at ingen sykehus skulle nedlegges, men de tømte noen sykehus for innhold. Of krevde derfor at det måtte utarbeides en Nasjonal Sykehusplan, noe som nå er blitt en realitet. Vi fremmet også kravet om et nøytral ikke sanksjoner­ende undersøkelsesorgan, og nå er UKOM etablert. Styret i Of vedtok å kjøpe en leilighet på Aker Brygge, noe som jeg er sikker på at har medført en større mulighet for å få styrerepresentasjon fra andre steder enn sentrale Østland, i tillegg til at det har vist seg å være en god investering.

Hva er du mest stolt av å ha oppnådd i din tid?
Overlegeforeningen ble en mye tydelig­ere og mer synlig forening både utad og internt i resten av Legeforeningen, og ikke minst overfor våre egne medlemmer i og med at jeg var fullt frikjøpt som Of-leder. Videre fikk vi revitalisert medlemsbladet Overlegen som også har vært med på å gjøre foreningen synlig. Vi etablerte leder­stipend, og jeg var med på å utarbeide en kurspakke som het: Fra tillitsvalgt til leder. Jeg tror dog at jeg er mest stolt av å ha avslørt politikernes påstand om at vi bruker så mye penger på helse i Norge.

Hva rakk du ikke å bli ferdig med?
Overlegeforeningen er også yrkes­foreningen for leger som er ledere i sykehusene. Her skulle jeg gjerne ha kommet lenger med kurs og ut­danningsstøtte, og klart å reetablere et forum for disse medlemmene, slik Of tidligere hadde Røroskursene.

Hva synes du om utviklingen i Of etter din tid?
Jeg synes det er viktig at styrene til en hver tid jobber med å ha et velfunger­ende tillitsvalgtapparat, og tett kontakt med de menige medlemmene. Aktive tillitsvalgte er inne i alle aktuelle saker som det jobbes med, men det er viktig at også medlemmene blir informert om det som skjer.

Hva er dine tanker om foretaksreformen?
Perioden før 2002 var preget av et uverdig svarteperspill, hvor Stortinget vedtok tiltak som førte til økte utgifter, men overlot til fylkene å finansiere dette. Meningen med reformen var å få et klarere ansvarsforhold. Dessverre har det ikke blitt slik. Mål for aktivitet og kvalitet vedtas i statsbudsjettet, men dekker ikke utgiftene som følger med, så nå er svarteperspillet mellom minister og oss ansatte, for styrene i RHF-ene er ministerens lydige disipler.

Hva er viktig for Of i årene som kommer?
Arbeidsbelastning og autonomi. Sykehusene er nå rene produksjonsbedrifter, og det er en rovdrift på de ansatte, også våre medlemmer. Vi kommer til å havne i en sykehuslegekrise tilsvarende fastlegene, dersom ikke utviklingen stoppes. Denne måten å jobbe på, hvor all ­autonomi er borte ødelegger motivasjonen og innsatsviljen. Videre er det viktig å stimulere leger til å bli ledere. Det er faktisk vist ved forskning at sykehus ledet av leger fungerer best. Ved å få leger inn i ledelse slipper vi blårusstankegangen, hvor økonomer og jurister krever bussinesscase før ny aktivitet kan startes. Vi må bevise at dette lønner seg økonomisk, ikke at det gir bedre kvalitet for pasientene.

Hvorfor ønsket du å bli leder i Of?
Nysgjerrigheten og gløden ble tent da jeg startet som lokal tillitsvalgt for psykiatrien i Sør-Trøndelag i 1996. Jeg fikk raskt plass i Landsrådet i Of og mulighet til gjesteplass på bakerste benk i det store og ærverdige Landsstyret i Legeforeningen. Disse samling- e­ne var spennende og inspirerende arenaer for viktige saker i helse-Norge. Men også sosiale fellesskap, moro og høytid, og spennende kamper om innflytelse. Jeg fikk en god modningsprosess i Of: Først var jeg 2. vara til Of-­styret, så 1. vara, og endelig fra januar 2009 fast styremedlem/nestleder. ­Ledervervet fra 2011 oppfylte ønsket om å være lagleder for et høykompetent styre med imponerende innsikt og erfaring landet rundt. Foran oss, der ute ved «fronten» i sykehusene, hadde vi sterke tillitsvalgte som jobbet for medlemmene sent og tidlig. I ryggen hadde vi svært dyktige sekretariat i både Legeforen­ingen og Overlege­foreningen.

Håpet var å kunne finne de gode løsningene for alle, inklusive pasient­ene, ved å bruke dialog og medbestemmelse som verktøy. Jeg visste at sammen er vi sterke, når vi behersker «alt fra pinsett til slegge».

Men jeg husker godt den ærefrykt og beven, og respekt for jobben, jeg følte da funksjonstiden trådte i kraft ved midnatt 1. september. Jeg var nesten forundret over at telefonene fra presse og medlemmer ikke kimte allerede utover natten. Åtte år senere var jeg er dypt takknemlig for perioden som leder for fire sterke styrer.

Hvilken sak brant du mest for som leder?
Jeg må svare flere. Veldig mange og store saker var oppe i tiden. Jeg kom inn i rollen etter en offensiv og god forgjenger. Nasjonal helse- og sykehusplan var satt på dagsorden av Of-styret 2009-2011, og ble et stort og sentralt tema i årene som fulgte. Mange med meg var opptatt av fenomenet «desentralisere det man kan og sentralisere det man må». Men vi opplevde at ­sentraliseringen ble altfor sterk. Lokalsykehusene og tilbudet til folket i hele landet var under press, så her måtte noe gjøres. Og vi tok fatt.

Årene var sterkt preget av motstand mot foretaksreformens slagsider og det jeg vil kalle «den altfor vellykkede effekten på økonomistyringen» av spesialisthelsetjenenesten. Vi opplevde sykehusene som «overstyrt og under­ledet». Økonomifokuset fikk en annen dimensjon og nomenklatur i hverdagen enn tidligere. Klinikerne fikk opplev­elsen av å spille andrefiolin. Veien opp gjennom «styringsstrengen» var veldig lang. Lederne nede i systemet fikk ikke den desentraliserte myndigheten som modellen la opp til, særlig ikke de nærmest pasientene og de ansatte. Mange ble mer administratorer enn ledere, og mange leger vegret seg for å gå inn i slike lederroller.

Negativt ladete begrep som følge av foretaksmodellen florerte: «Hard HR», fagforeningsknusing, fryktkultur, trussel mot ytringsfrihet i sykehus, om­stillingstrøtthet og «byråkratitis». Vi kjempet for medbestemmelse og faglig kvalitet og åpenhetskultur, til beste for pasientbehandling og arbeidsmiljø. Det bygget seg opp en sterk frustrasjon over å bli behandlet som brikker og ikke kunnskapsarbeidere med ansvar. Litt forenklet kan man si at det hele kulminerte med den store og vellykkede legestreiken i 2016.

Arbeidsforhold i bred forstand for overleger er selvfølgelig en sentral oppgave for Of-lederen. Som forgjeng­erne opplevde vi utslagene av pengemangel i helsetjenesten. Motparten og politikerne avfeide oss med at vi bare maste om penger. Vi endret retorikken til å si at det var «manglende samsvar mellom oppgaver og ressurser». Det var det mer forståelse for, men ikke mange politikere var villige til å fortelle hva som skulle prioriteres ned. Og det satt åpenbart langt inne, mest i Finansdepartementet vil jeg tro, å «tillate» mer penger til helse. Frykt for sykehusene som bunnløse sluk var stor.

At nye sykehus ble bygget for små var et av resultatene av at våre lokale og sentrale tillitsvalgte ikke ble hørt. Mange har kunnet si: Hva var det vi sa. Dessverre. Mangelfulle kontorløsninger for overleger har vært en del av dette. Ta Ahus som et eksempel: I foajeen ved hovedinngangen i sykehuset er det så høyt under taket at det nærmest er som himmelhvelvingen å regne. Men når man kom opp til overlegenes kontorplasser, satt de tett i tett i overfylte felleslokaler stappet med hyller til taket. Det var som thoraxkirurgen tørt sa det: «Her deler vi alle lyder og alle lukter». Det var forstemmende å se hvor respektløst man «verdsatte» den mest kritiske innsatsfaktoren (!) i sykehus.

Andre viktige saker for forenings­leddene i hele Legeforeningen var også en del av hverdagen i perioden: Faste stillinger for leger i spesialisering, vaktfritak i tredje trimester, ny spesialistutdanning, fastlegekrisen og ombygging av Legenes hus til å bli «alle legers hus». Her var min rolle å være en del av det store laget.

Hva er du mest stolt over å ha oppnådd i din tid?
Of bidro svært mye til Legeforeningens skriftlige og muntlige innspill til den aller første «Nasjonal helse- og sykehusplan 2016-2019». Denne innsatsen er det første jeg vil fremheve. «Innspillsrapporten» som Legeforeningen leverte, var svært viktig. Samlet spilte vi en veldig aktiv og viktig rolle overfor myndighetene, særlig HOD og Storting. Resultatet ble en sykehusstruktur for hele landet. Særlig viktig var det å få frem verdien av lokalsykehus, hva de må inneholde, og at stort ikke alltid er best. Vi fikk bremset opp den overdrevne sentraliseringsiveren. Legeforeningen sto fast på den gjensidige avhengigheten av både kirurgi, indremedisin og anestesi for akuttpasienter i sykehus. Personlig er jeg også særlig glad for det tredje kulepunktet i Landsstyrets vedtak i 2015: «Sykehus må gis nødvendige ressurser til å sikre kvalitet på diagnostikk og behandling. Det må være systemer for å opprettholde og videreutvikle robuste fag­miljøer som rekrutterer godt». Dette innebærer blant annet at store sykehus må bidra støttende overfor de mindre på ulike måter.

Legeforeningen hadde også viktige innspill og rapporter til den neste ­Nasjonal Helse- og sykehusplan 2020 – 2023, ikke minst innenfor psykiatri som satsingsområde.

Blant stolte øyeblikk er det umulig å ikke nevne sykehusstreiken i 2016 og den påfølgende seieren i Arbeidsretten. Kampen for «kollektivt vern» traff en tidsånd nasjonalt, og vi møtte stor forståelse og støtte i folket og andre fagforen­inger. På en måte kjempet vi for mange flere enn oss selv. Våre tillitsvalgte og medlemmer kan være stolte av en fantastisk innsats på høyt nivå. Kreativiteten og kraften feiet over landet. Vi ga oss aldri, og vi vant! Seirene var viktige. Vi markerte at nok er nok og slo ned en påle. Jeg tror saken ble en vekker for mange, og jeg mener vi i ettertid har fått mer gjensidig respekt og bedre samarbeid mellom partene. Og det er nødvendig for alle, også ­pasientene.

Bladet vårt, «Overlegen», har vært og er et blad som leses av mange, også i myndighetens rekker inklusive departement og ­Storting. Hovedtema og retning for hvert nummer ble bestemt av styret, men redaksjonen gjorde og gjør den formidable jobben og fortjener stor ære. Jeg mener alle overleger kan være stolte av bladet vårt. Og så håper jeg at mine 32 lederartikler ­gjennom årene også har sagt noe ­vettugt.

Of er en stor og viktig del av Legeforeningen. Mye av det daglige arbeidet vi gjør, er i stor grad en del av det samlede arbeidet til Legeforeningen som både fagforening og faglig for­ening. Jeg ledet en arbeidsgruppe som Sentralstyret nedsatte for å styrke fagaksen. Arbeidet førte frem til etablering av en ny intern organisering av fagaksen i Legeforeningen med «Faglandsråd» og «Fagstyre» på toppen, vedtatt av Landsstyret i 2018. Jeg håper denne strukturen kan bidra til å styrke foreningen samlet, fremme vårt faglige arbeid og sikre faglig legitimitet overfor myndighetene.

I 2009 vedtok Sentralstyret å etablere «Dialogprisen», senere kalt «Leder­prisen», for å fremme god ledelse i hele sin bredde. I årene 2009 -2019 satt jeg i innstillingskomiteen og ble dypt imponert over våre ledere som ble nominert. Og ikke minst vinnerne.

Et dystert kapittel var alle Metoo-­sakene som dukket opp rundt i verden. Heller ikke sykehusene gikk fri. Men jeg er stolt av at Of var veldig raskt ute i media med tydelige standpunkt om hvilken standard vi overleger skal leve opp til. Det skulle ikke være tvil.

Et siste moment jeg vil nevne er et nytt lavterskeltilbud for leger som sliter med rus. Jeg tok opp behovet med generalsekretær Geir Riise. Han tok dette raskt videre, og det kom i stand et samarbeidsprosjekt mellom Legeforeningen og SOP (Sykehjelps- og pensjonsordningen) for en treårsperiode fra 2019 med Trasoppklinikken i Oslo. Her kan leger lett få tilgang til hjelp uten å ha pasientstatus. Se annonser i Overlegen.

Generelt håper jeg å ha bidratt til godt samarbeid og lagarbeid med ­respekt som bærende verdi. Og at ­fenomenet «lønnsom trivsel» er viktig, likeså at man alltid tar høyde for «omkostninger» i bred forstand når man jobber med omstillinger.

Hva rakk du ikke å bli ferdig med i din periode?
Mye. Tillitsvalgtarbeid er langsiktig arbeid, vi blir aldri ferdige. Det gjenstår for eksempel å se at nye sykehus bygges store nok, også med fornuftige kontorplasser. Jeg har ikke tro på ­«clean desk, free seating» for overleger.

Legelederne er viktige medlemmer i Of. De trenger Of og Dnlf i ulike ­sammenhenger, dels på gruppenivå om felles utfordringer, og dels for tilbud på individnivå. Her er ikke Of i mål ennå. Digitaliseringen av Overlegen fikk vi startet, og det har jo kommet et godt stykke videre nå.

Min bruk av sosiale medier var vel ikke bedre enn at etterfølgeren fikk en lett jobb med å gjøre det bedre…

Hva synes du om utviklingen i Of etter din tid?
Of og Dnlf har vært veldig flinke til å håndtere koronakrisen og de mange hensyn på en ansvarlig og balansert måte innad og utad og har ikke hoppet på en lettvint mulighet for markering. Samtidig var de tydelige på behov for smittevernutstyr, belastninger mm. Alle i Of har måttet jobbet mye digitalt og fått det til å fungere i stort og smått, så vidt jeg kan skjønne. Måtte vi alle kunne komme tilbake til en mer ­normalisert hverdag!

Hva er dine tanker om foretaksreformen?
Statlig overtakelse i 2002 var nok ­f­ornuftig, og foretaksreformen hadde noen gode ideer om desentralisert ansvar og myndighet. Men den ble satt ut i livet prematurt, med for lav og for sen åpningsbalanse, og med hovedfokus økonomisk kontroll. Jeg tror mange ledere ble mer administratorer enn ledere. Mål og resultatstyring ble skjellsord fordi fag og omsorg kom i bakgrunnen. Viktig informasjon fra lege-pasient-nivået nådde ikke opp i lederlinjen og avlet avmakt og mis­trivsel. Etter hvert ble det mer oppmerksomhet på fag og kvalitet, funksjonsfordeling mm. Men fortsatt treffer jeg erfarne kolleger som sier «det er ikke noe gøy lenger». Vi må lete etter gode alternativer til modellen, eller i det minste justeringer, så vi kan utøve legekunsten. Trivsel på jobb er et felles ansvar. Det lønner seg på sikt, også for pasientene.

Hva er viktig for Of i årene som kommer?
Fortsatt kjempe for faglighetens kår og myndighet, tilrettelegging for klinikerne, som også er til beste for pasientene. God «forvaltning» av de ansatte og rekruttering av tillitsvalgte. Etablere gode og nyttige tilbud som ivaretar legeledernes behov. Forhandle frem en lønnsstigemodell for overleger som tydelig honorerer klinisk arbeid som karrierevei. Bedre utdanningskapasitet og rekruttering til psykiatri og andre fag med økende behov og rekrutter­ingsvansker. Analysere fremtidige ut­- fordringer og muligheter, og bidra til å finne gode løsninger, gjerne før alle andre. Finne gode måter å kombinere ny ­teknologi og omtanke for pasientene.

Hva hadde du tenkt skulle være det viktigste Of skulle jobbe med og hvordan gikk det?

Etterutdanning for spesialister
Landsstyret vedtok i 2015 at vi skulle jobbe for en obligatorisk etterutdanning for spesialister og det er noe jeg mente vi måtte få fortgang i. Faglig kompetanse har vært og er vår styrke som overleger og vi må få bedre struktur på det. «Rigget» for etterutdanningen er på plass, men «ingen» på arbeids­giversiden har kapasitet til å se på det. Vi gir oss ikke og jeg håper at vi får dette på plass de neste årene.

Vi klarte imidlertid i forhandlingene i 2020 å få gjennomslag for at vi har krav på 10 dager kurs/etterutdanning i året. Dette er det viktig at vi nå bruker godt. Kompetanse er ferskvare og vi trenger alle faglig påfyll for å kunne gjøre gode vurderinger til det beste for pasientene.

Leger i ledelse
God ledelse med faget i fokus er viktig for god pasientbehandling.

Pandemien har vist hvor viktig det er med god ledelse basert på faglige kvalifikasjoner. De fleste av våre medlemmer utøver ledelse i jobben som overlege, formell eller uformell. Alle har gjort en formidabel innsats. Vi har overleger i Helsedirektoratet, i Folkehelseinstituttet og også i Helsedepartementet, som har bidratt med råd til regjeringen for å ta oss best mulig igjennom pandemien. Vi har en rekke dyktige overleger i sykehusene og i de regionale foretakene som legger planer for situasjoner vi ikke vil havne i, og som mange ganger må ta vanskelige beslutninger på mangelfullt kunn­-skaps grunnlag. Ikke minst i starten av pandemien hvor det var mangel på det meste, var det utfordrende å være i lederposisjoner. Vi skulle hatt en ledersamling i november 2020 hvor nettverksbygning ville ha vært en ­viktig faktor, men som vi måtte flytte til april 2021 og som vi igjen har måttet flytte til november 2021. Det blir dog et webinar i april.

Slik føles det som mye av 2020 har vært – vi planlegger og vi utsetter, alt grunnet viruset. Men, vi gir oss ikke.

Tillitsvalgte
Dere har vært fenomenale. Dere har brettet opp ermene, gått i krisemøte etter krisemøte.

Trøstet redde kolleger, kommet med gode råd til ledelsen om hvordan «ståa på golvet» er. De stedene hvor samarbeidet mellom arbeidsgiver o g tillitsvalgte har vært godt, har situasjonen vært bedre for alle. Vi hadde ukentlige møter på Teams og holdt hverandre oppdaterte om smittesituasjonen, smittevernutstyr, bemanning, reisevei, overfylte intensivavdelinger, nedstengte poliklinikker og bekymringer over færre pasienter i akuttmottaket. Vi skulle ha satset enda mer på dere som gjør den viktige jobben der ute. Vi har kommet litt på vei med mange kontaktpunkter, WhatsApp dialog og forhåpentligvis snart et fysisk møte.

Så kjære alle overleger. Året som leder for Overlegeforeningen ble alt annet enn hva jeg så for meg, men jeg er uendelig stolt over å være lege og å få lov til å lede denne fagforeningen med så mange unike, flotte medlemmer som tar ansvar når liv og helse står på spill. Vi har ennå mye ugjort, pandemien er ikke over, men vi gir oss aldri og vi er best sammen!