Et varsku fra en sykehusdirektør

I november 2021 skrev sykehusdirektør Anders Mohn Frafjord innlegget «De ansattes sykehus». Innlegget fikk mye oppmerksomhet. Frafjord trakk frem at uten kompetente og trygge ansatte som opplever mening og mestring i jobben, forsvinner også pasientens helsetjeneste. Derfor etterlyste han signaler fra ­myndighetene om gode nok rammer.

Anders Mohn Frafjord har vært direktør for Diakonhjemmet sykehus siden 2012. Han er utdannet økonom og startet som økonomidirektør i 2009. Han har tidligere jobbet på sykehusene Aker, Ullevål og Rikshospitalet før han kom til Diakonhjemmet. Frafjord forteller «Overlegen» at bakgrunnen for at han skrev innlegget var et sterkt behov for å anerkjenne innsatsen ikke bare fra egne ansatte, men som alle ansatte i helsetjenesten har gjort under pandemien. – Jeg hadde også et behov for å illustrere det dilemmaet vi som ledere står i når rammene vi selvfølgelig må være lojale overfor, blir helt uforutsigbare og nesten umulig å forholde seg til. Situasjonen er i dag fortsatt utfordrende, både økonomisk og personellmessig. Det er fortsatt en uklarhet rundt inndekning av våre merkostnader knyttet til pandemien. Mitt sykehus mangler per i dag 86 millioner kroner i refusjon fra i fjor, sier Anders Mohn Frafjord før han fortsetter: – Og for å illustrere det uforutsigbare i situasjonen: Nylig dukket det opp en ekstraregning for testing på 22 millioner i desember som vi ikke hadde forutsett. Vi lever med stor uforutsigbarhet økonomisk og kan ikke fortsette å drifte med koronatap over tid.

Høyt sykefravær

Sykehusdirektøren understreker at Diakonhjemmet har de samme personellmessige utfordringene som andre sykehus, og trekker frem høyt syke­fravær på grunn av covid-syke og/eller karantene. – For oss er det vanskeligere enn tidligere å rekruttere nytt personell og kompetente vikarer for å komme igjennom pandemitoppene. Det er også krevende å ikke kunne fortsette med den nødvendige omstillingen vi var midt inne i før pandemien. Det gjelder spesielt å tilpasse seg nye og mer hensiktsmessige arbeidsmåter for å håndtere strammere bevilgninger i årene som kommer, sier han. «Overlegen» utfordrer Frafjord på at han i innlegget melder om for trange rammer. Noe som av flere blir ansett som illojalt av ledere i helsevesenet å gjøre i media. Han mener imidlertid at åpenhet skaper tillit. – Jeg velger å tro at min intensjon om å illustrere noen dilemmaer ble forstått også oppover i systemet. Kanskje satte jeg ord på noen dilemmaer som mange følte på akkurat da. Jeg tror vi har mer å tjene på å være åpne om det vi står i på alle nivåer i helse­tjenesten, sier Frafjord.

Mange tilbakemeldinger

Avisinnlegg av typen Frafjord hadde på trykk i VG er ikke dagligdags kost fra norske sykehusdirektører. «Modig» var blant tilbakemeldingene han fikk. – Jeg fikk overraskende mange og positive tilbakemeldinger. Gledelig nok fikk jeg ingen negative tilbakemeldinger fra oppdragsgiver eller myndighetene, men ganske mange kalte kronikken for modig, sier han og legger til: – Mange ansatte har også reagert positivt. Jeg fikk en rekke tilbakemeld­inger som gikk på at de følte at jeg sto opp for dem og beskrev en situasjon de kjente seg igjen i. Sammen med de andre Oslo-sykehusene har Diakonhjemmet stått i en krevende situasjon i lang tid. «Overlegen» spør derfor Frafjord om hva det er som gjør at hans sykehus ikke får dekket sine koronautgifter. Han mener det er et spørsmål Helse Sør-Øst best kan svare på. – Jeg vil tro Helse Sør-Øst har mange hensyn å ta, og jeg har respekt for at de også må vurdere helheten, sier han.

Få signaler

Frafjord etterlyste i innlegget «signaler fra myndighetene som gjør at vi holder ut». Det har han foreløpig ikke fått. – Når det gjelder konkret økonomisk forutsigbarhet for Diakonhjemmet, kan jeg avkrefte at vi per i dag har fått det. Men på et overordnet nivå mener jeg at nedstengningen i desember, da omikron kom til Norge i fullt monn, var et sterkt signal om at myndighetene var bekymret for helsetjenesten. De valgte å stenge ned, tross tiltakstrettheten i samfunnet og uklarhet om alvorlighetsgrad av den nye omikron-varianten. De visste at beslutningen kom til å bli veldig kritisert. Som en av mine klinikk­- ledere sa i en kommentar til media om hvorvidt han støttet nedstengningen: «Spør du lederen Magne så sier jeg ja, men mennesket Magne sier ikke ­søren!», forteller Frafjord.

Reflekterer over egen rolle

Etter snart to år med pandemi er det naturlig for en sykehusdirektør å reflektere over sin egen rolle i denne perioden. Han trekker frem at de burde hatt mer is i magen, men at deler av kritikken føles sår. – I etterpåklokskapens lys burde jeg, og vi som sykehus, hatt mer is i magen. Vi har i ettertid fått kritikk for at vi forholdt oss til det scenariet og oppdraget vi fikk fra Helse Sør-Øst, og sykehuset ansatte mange ekstra leger og sykepleiere på korttidskontrakter i starten av pandemien. Kritikken for å ta et oppdrag på så stort alvor i en så usikker situasjon som vi sto i, synes jeg faktisk er ganske sårt, sier Frafjord og utdyper: – Jeg har også fått en påminnelse om viktigheten av min rolle som øverste leder. For meg er god ledelse å sikre at vi har systemene på plass til å håndtere kriser og uforutsigbarhet. Det er også å sikre at systemet består av ledere som har myndighet til å fatte beslutninger og som tar sitt ansvar. De siste to årene har vi hatt det, og jeg er mektig stolt av måten vi har håndtert pandemien på. Samtidig undervurderte jeg kanskje behovet for at synlig toppledelse uansett er svært viktig i en krise. Det er en vanskelig balansegang å være synlig som toppleder og samtidig la de ulike ledernivåene få være ansvarlige ledere for sine. Jeg har ikke rukket å være til stede i alle de miljøene og i alle de situasjon­ene der ansatte har kjent på usikkerhet og fortvilelse. Det har jeg fått høre. Anders Mohn Frafjord tror også at hans egen innsats vil bli beskrevet ulikt av de ansatte, avhengig av hvem man spør. Han peker på sykehusets evaluer­ing av pandemiberedskapen som et eksempel. – Skal jeg tippe så tror jeg du får ganske ulike svar, noe vår evaluering av pandemiberedskapen også beskrev. Noen anerkjenner at jeg har stått på barrikadene for dem, for pasientene og for sykehuset. Andre er kritiske, og føler at jeg ikke har vært der for dem eller at jeg bare er opptatt av økonomi. Selv har jeg vært mest opptatt av å skille mellom den daglige operative beredskapsledelsen og behovet for samtidig å tenke strategisk og over­ordnet. Hvis all ledelse konsentrerer seg om å løse utfordringene her og nå, er det ingen kapasitet igjen til å sikre helhet og beslutninger med virkninger på lengre sikt, mener han.

Nærhet til de ansatte

Frafjord skriver at han som sykehus­direktør har «snudd organisasjons­kartet på hodet, som en omvendt ­pyramide, og satt pasienten øverst». «Overlegen» ber han gi eksempler på hvordan ansatte og pasienter har merket nettopp dette. – I kronikken i VG skrev jeg at dette omvendte organisasjonskartet ikke duger lenger, og at de ansatte må stå øverst på organisasjonskartet som en forutsetning for å kunne skape pasient­ens helsetjeneste. I mellomtiden har jo også helsemyndighetene omformulert slagordet «pasientens helsetjeneste» til «vår felles helsetjeneste». Det er et skritt på veien, sier han, før han fortsetter: – Men for å svare på spørsmålet og gi et eksempel: På sykehuset vårt har vi, inntil pandemien, lagt stor vekt på at nyansatte får en grundig introduksjon til sykehuset. Blant annet hilste jeg på alle nyansatte og brukte tid med dem på å formidle historien vår, verdiene våre og perspektivene våre. Da hadde vi også alltid en samtale om organisasjonskartet med pasienten øverst og betydningen av å ta perspektivet til dem vi er til for. – Nå under pandemien har vi måtte forenkle introduksjonsprogrammet og kjørt digitale introkurs. Det har ikke gitt samme rom for refleksjoner, dessverre. Jeg ser veldig fram til mer fysisk nærhet til ansatte, både veteranene og ferskingene. Jeg er samtidig dypt takknemlig for og stolt over at vi fortsatt har en kultur på Diakonhjemmet preget av omsorg og raushet for alle, også nykommerne.

Flere oppgaver

I prosessen rundt nye sykehus i Oslo er de to diakonale sykehusene tenkt å overta flere betydelige oppgaver fra OUS. Det kan bli krevende ettersom disse sykehusene allerede er i en økonomisk utfordrende situasjon. – For å sitere en annen sykehus­direktør: Diakonhjemmet er «too big to fail». Alle er tjent med at vi lykkes med oppdraget vårt, og på den måten kan sikre at den svært krevende prosessen rundt nye OUS lykkes. Stortinget, Oslo kommune og Helse Sør-Øst har gitt føringer om at de ideelle sykehusene skal vokse, og at vi er en del av løsningen for kapasitetsutfordringene i byen. For de ideelle sykehusene vil det også være bra å bli noe større, med tanke på robusthet og stabil kvalitet. Bare i løpet av de siste 10 årene har kravet til ­kompetanse og kapasitet endret seg radikalt. Det forutsetter en viss størrelse på virksomheten. Jeg har fortsatt tro på at partene forstår at refordeling av oppgaver også handler om økonomi, og at den må avklares innenfor realistiske rammer. Vår oppdragsgiver må også anerkjenne at ideelle sykehus ikke er helt like offentlige helseforetak, og at vi er avhengig av mer forutsigbarhet på sikt enn det vi har opplevd under pandemien, sier Frafjord.

Store forventinger

Selv om Frafjord fortsatt venter på signalene han etterlyste fra myndig­hetene, har han likevel store forventninger til regjeringen og helseministeren i tiden som kommer. – Jeg har store forventninger til at de tar innover seg de strukturelle utfordringene pandemien har forsterket og synliggjort. I tillegg håper jeg at regjeringen tenker klokt framover og legger til rette for at nye generasjoner får lyst til å utdanne seg til en jobb i spesialisthelsetjenesten. Vi trenger rammer som gir rom for at alle som jobber i helsetjenesten klarer å balansere det samfunnsansvaret hver og en av oss tar og det hverdagslivet vi er avhengig av også etter pandemien, sier han. Helt til slutt utfordrer «Overlegen» sykehusdirektøren på hva han mener må til for at Diakonhjemmet sykehus skal levere bedre tjenester til pasient­ene. – Jeg har aldri ment eller sagt at vi ikke leverer gode helsetjenester til pasientene. Men jeg har sagt og ment at rammene vi gjør det innenfor under pandemien ikke er bærekraftige på sikt. Vi må erkjenne at pandemien har synliggjort noen underliggende system­- utfordringer som vi må tenke nytt om. Vi må erkjenne og ta konsekvensene av at en moderne spesialisthelsetjeneste, med de mulighetene og de forventning­- ene som preger samfunnet, gjør det stadig dyrere å levere enn tidligere, avslutter Anders Mohn Frafjord.