Vi trenger flere ansatte og mer kompetanse
Det er mye vi ikke vet om fremtiden, men vi vet at helsetjenesten har behov for flere ansatte og mer og ny kompetanse. Vi må derfor beholde og rekruttere dyktige fagfolk, men også sørge for at ansatte har den kompetansen som trengs.
Av Terje Rootwelt, adm.direktør, Helse Sør-Øst
Foto: Helse Sør Øst
Om få år vil det være flere personer over 65 år enn personer under 20 år i Norge. Antall personer over 70 år vil doble seg de neste 30 årene, og beregninger utført av Statistisk sentralbyrå viser at økningen blir spesielt stor blant de som er 80 år og eldre.
Dette kan vi glede oss over. Tallene er et bevis på at helsa vår aldri har vært bedre. Vi har en helsetjeneste som bidrar til at mange kan leve lange og gode liv. Den medisinske og teknologiske utviklingen bidrar i stor grad til det.
En aldrende befolkning gir oss også mange utfordringer, og den varslede eldrebølgen preger helseforetakenes utviklingsplaner. Hvordan skal sykehusene og helsetjenesten for øvrig ruste seg til å håndtere flere eldre? Heldigvis taler alt for at morgendagens 80 åringer ikke bare vil leve lenger, men også være friske lengre. Vi må likevel forberede oss på å behandle flere, særlig eldre syke. Hva vil sykehusene ha behov for av arbeidskraft de neste årene? Hvordan skal vi sikre oss god rekruttering og riktig kompetanse?
Det kan være mange meninger om dette, men uansett ståsted og profesjon: Det finnes neppe én løsning når vi skal jobbe med rekruttering og kompetanse. Vi må trolig jobbe mer strukturert og langsiktig med rekruttering og utvikling av kompetanse enn det vi har gjort til nå. Vi må bruke nye IT systemer for å ha oversikt over og videreutvikle kompetansen både for våre enkelte fagfolk og for enheter i sykehusene på ulike nivåer. Vi må utnytte digitaliseringen der det er mulig og dele flest mulig av de læringsressursene vi utvikler.
«Det er lite fremtidsrettet å utdanne folk til jobber i helsetjenesten hvis ansatte slutter i løpet av få år»
De siste månedene har det vært mange saker i mediene om «ansattflukt fra sykehusene», og det er skapt et inntrykk av at mange ansatte slutter fordi de ikke orker mer. Tallene våre viser heldigvis en annen virkelighet på overordnet nivå. Det er ikke flere som slutter nå enn tidligere. Vi skal likevel på ingen måte nedtone høyt gjennomtrekk av ansatte som et viktig problem. Mange enheter hadde for høyt gjennomtrekk før epidemien, og at bildet ikke har endret seg i stort siste to år er ikke godt nok. Det er også en risiko for at en del har holdt ut gjennom pandemien, men vil vurdere å slutte når verden normaliserer seg. Vi må nå gjøre alt vi kan for at så mange som mulig skal ønske å forbli i helsetjenesten. Vi trenger å beholde alle de flinke fagfolkene vi kan.
Det er lite fremtidsrettet å utdanne folk til jobber i helsetjenesten hvis ansatte slutter i løpet av få år. Det er frustrerende både for dem som har ut- dannet seg, og for dem som rekrutterer. Det må derfor være en høyt prioritert oppgave for oss alle å bidra til at nyansatte blir værende når de begynner å jobbe i helsetjenesten. Vi må ta godt imot alle nyansatte, sikre at de får nødvendig opplæring, kompetansepåfyll i hele yrkeskarrieren og passe på at de blir integrert i gode og trygge arbeidsmiljø. Her må vi alle bidra til at våre kjerneverdier viser seg i våre daglige handlinger; trygghet, kvalitet og respekt.
Når ansatte får ansvar, muligheten til å videreutvikle sin kompetanse og tilstrekkelig tid til å ivareta sitt sine oppgaver, så skaper det motivasjon.
For å ha mulighet til å løse et stadig voksende oppdrag, med en ikke ubegrenset tilgang til ansatte med spesialkompetanse, må vi samarbeid i team og fordele oppgavene på en hensiktsmessig måte på våre sykehus.
Her vil den nyopprettede helsepersonellkommisjonen kunne gi viktige innspill. Det er avgjørende at vi får til gode prosesser med de ansattes organisasjoner hvis vi skal lykkes med dette arbeidet. Hvilke oppgaver er det våre sykehus skal ivareta, og hvordan skal våre ulike fagfolk sammen utføre dem?
Utviklingen av våre prehospitale tjenester er et godt eksempel på oppgavedeling. Teknologien og medisinen har utviklet seg, og takket være et stort kompetanseløft blant ambulansearbeiderne, utfører de langt flere oppgaver i dag enn for få år siden. Det har ført til en bedre helsetjeneste, men det har også gjort jobben som ambulansearbeider mer spennende.
Et forskningsprosjekt i Vestre Viken viser at spesialutdannede sykepleiere er gode til å stille diagnoser og behandle mindre ortopediske skader. Erfaringen fra prosjektet viser at nyutdannede leger setter pris på kompetansen til erfarne sykepleiere. Når vi har et åpent og tillitsbasert samarbeid mellom ulike profesjoner, er det enklere å finne fleksible løsninger.
Sykepleiere på barneavdeling for allergi og lungesykdommer i OUS ivaretar nå hele dagbehandlingsforløpet med kostprovokasjon hos barn med mistenkt matvareallergi. Overlegene har fått frigjort tid til annet arbeid.
Sykehusene våre er i stor grad organisert slik de var for 30 år siden, med mange av de samme yrkesgruppene. Men mange oppgaver har endret seg, med ny teknologi, nytt utstyr og nye behandlingsmetoder som stiller krav til ny kompetanse. Da må vi også ha mot til å rekruttere nye typer fagfolk til helsetjenesten slik at flest mulig kan gjøre det de har best forutsetninger for å gjøre. Vi trenger ansatte med IKT- kompetanse, ingeniører, statistikere, logistikkarbeidere og andre. Disse nye gruppene skal ikke overta pasientbehandlingen. Målet må være at ny kompetanse skal støtte helsetjenesten slik at leger, sykepleiere og annet helsepersonell skal bruke tiden sin på de de kan aller best.
Vi trenger å utdanne flere hvis vi skal få hjulene til å gå rundt i fremtiden. Vi må tenke «hele helsetjenesten», og ikke bare på de yrkesgruppene som får mest oppmerksomhet i mediene. På et sykehus er vi avhengig av alle, og vi må sørge for god rekruttering også til de mer «usynlige» profesjonene.
Sykehusene våre opplever allerede at det kan være krevende å rekruttere til enkelte fagområder, og konsekvensen blir at sykehusene konkurrerer om de samme ansatte, og for enkelte yrkesgrupper er det også dragkamp mellom sykehus og mellom sykehus og kommuner. Det siste året har vi opplevd at både sykehus og kommuner tyr til kreative løsninger for å lokke til seg fagfolk. På lang sikt er ikke dette ønskelig fordi det kan føre til stor turnover og lite stabilitet.
Pandemien har vist oss hvor sårbare vi er, og hvor avhengig vi har vært av utenlandske vikarer og arbeidskraft særlig innen intensiv. Det er flott med ansatte fra andre deler av verden, og de tilfører oss både perspektiver og kunnskap vi har behov for, men det er verken bærekraftig eller solidarisk å basere vår drift på innleid arbeidskraft hverken fra Norge eller andre land. Vi må i størst mulig grad ha egne ansatte i faste, fulle stillinger.
Vi må derfor øke antall utdanningsplasser i Norge, og dette arbeidet er vi godt i gang med på flere områder. Vi må samarbeide med utdanningsinstitusjonene om kapasitet, slik at vi best mulig kan møte behovene for arbeidskraft i fremtiden. Det er særlig viktig at våre sykehus stiller med nok praksisplasser slik at vi kan få flere studenter gjennom. Vi kan samtidig vise oss frem som en spennende og god arbeidsplass og slik bidra til at studenter senere kommer tilbake til oss som gode kolleger.
Stolte ansatte, høy kvalitet og moderne pasientbehandling er viktig når vi skal få flere unge til å satse på en karriere i helsetjenesten. Medienes omtale av virkeligheten på sykehusene er ofte basert på unntakene, og det er lett å bruke ord som «krise», «kollaps» og «katastrofe». Feil og uønskede hendelser blir store nyheter, og redselen for å bli en syndebukk kan svekke interessen for å arbeide i helsetjenesten. Nettopp derfor er det så viktig at vi er bevisste på hvordan vi snakker om arbeidsplassene våre. Hva vektlegger vi når vi snakker om jobben vår til venner og familie? Hvordan påvirker vi ungdommen til å velge et yrke det er behov for? Vi som jobber i helsetjenesten er de beste ambassadørene når vi skal rekruttere våre kolleger fremover.