Ledelsesfilosofi ved lungeavdelingen

Kjære overlegekollega,

Jeg takker tidsskriftet «Overlegen» for invitasjon til å fortelle litt om ledelsesfilosofien ved lungeavdelingen på ­Haukeland universitetssjukehus.

Hos oss har lederteamet konkretisert sin viktigste oppgave; å sikre at vi har motiverte medarbeidere. Klarer vi det, rekrutterer og beholder vi gode ansatte, og øker muligheten for å levere på helseforetakets fire hovedoppgaver; god pasientbehandling, forskning, ut­- danning, samt opplæring av pasienter og pårørende.

Motivasjon i jobb oppnås ved at medarbeideren får ansvar, fleksibilitet i jobben, klarhet i arbeidsoppgavene, opplever seg utfordret faglig, får anerkjennelse og ved samarbeid med andre kolleger i og på tvers av helseprofesjon­- ene. Er disse faktorene på plass viser forskning at produktiviteten i organisasjonen øker med opptil 30 prosent.

Hvordan omsette ledelsesfilosofien rent praktisk i avdelingen?

1) Kliniske mikrosystem team
Det er i frontlinjen, i daglig drift, kvaliteten på tjenestene leveres, og også der feil skjer. Paradoksalt nok gjøres likevel endrings- og forbedringsarbeid ofte sentralisert, av stab og ledelse med svak tilknytning til aktuelle pasient­kategorier. Hvem vet mest om hvor «skoen trykker» enn våre gode fagfolk? Det er derfor ute i klinikken, på «grasroten», vi bør arbeide for å levere gode og trygge pasientmøter og ­videreutvikle oss.

Tidene da pasienten kom til sykehus for å treffe én enkelt behandler, ofte legen, er forbi. Pasienten forholder seg til mange profesjoner; leger, merkantile, laboratorieteknikere, sykepleiere etc. både i poliklinikk og døgnopphold. Det er dette kliniske mikrosystemet, fagprofesjonene rundt pasienten, som har best forutsetning for å utvikle tjen­estene. Her har legene en nøkkelrolle.

I løpet av de siste 15 årene har ­Lungeavdelingen utviklet 14 kliniske mikrosystem team rundt våre pasientkategorier, eksempelvis lungekreft, kols, interstitielle lungesykdommer, alvorlig astma, og søvnrelaterte respirasjonsforstyrrelser. Disse teamene er semi-autonome – de definerer selv tema for sine årlige forbedringsprosjekter. For å sikre at prosjektene har god kvalitet, med gjennomtenkt plan for intervensjon og evaluering, med avsatt tid til å møtes, understøttes teamet av en seksjonsleder.

Alle klinisk mikrosystem har en teamansvarlig overlege og en team­ansvarlig sykepleier, bioingeniør, ­fysioterapeut etc. Typisk består teamet av fire-åtte personer, ut fra hensiktsmessighet. LIS3 deltar, og kan skrive et kvalitetsprosjekt som inngår i læringsmålene for spesialisering. Avdelingen arrangerer to-tre fellessamlinger, ­inkludert et lunsj-til-lunsj arrangement. Ellers arbeider teamene på egne møter gjennom året.

Erfaringen fra denne organiseringen er svært positiv. Medarbeiderne tar ansvar for faget og avdelingens ut­vikling, føler seg utfordret, opplever samarbeid, fleksibilitet og høster stor anerkjennelse for arbeidet. Noen av prosjektene har vært så gode at de lar seg publisere i vitenskapelig meritter­ende tidsskrift. Implementeringen av kvalitetsforbedringene går nærmest av seg selv ved at teamets nøkkelpersoner også jobber med den aktuelle pasientkategorien i hverdagen. Teammedlemmene blir godt kjent med hverandre, som gjør det kjekt å jobbe sammen rundt pasientkategorien i klinikken. Avdelingens kostnader for arbeidet i kliniske mikrosystem er beregnet til rundt 1,5 millioner kroner per år, som vi anser som vel anvendte midler.

2) Ledelse tett på, karriereløp og involvering av ansatte i avdelingsdrift  
Lungeavdelingen skal ha en synlig ledelse i hverdagen. Morgenmøtene ledes av en seksjonsoverlege. Avdel­ingsdirektøren sitter ved dens side, og gir informasjon om drift, nytt fra sykehusets ledelse og fremhever gode prestasjoner i klinikk og forskning. Seksjonsledere fra sengepostene er til stede. Morgenmøtet er ikke kun et legemøte, men et avdelingsmøte der samarbeid fremmes, med rom for ­diskusjon rundt utfordrende pasientkasuistikker. De fleste lederne arbeider også i drift; på post, poliklinikk, kvalitetsarbeid og forskning. Det holdes månedlige møter mellom Ylf, OF og avdelingsledelsen. Det tilrettelegges for deltidsstillinger ved andre enheter som universitet, stab, nasjonale verv, eller i Ph.d./ postDoc stipend, noe brorparten av overlegegruppen har. Ønsker om kurs og videreutdanning innvilges liberalt, med en innarbeidet kultur for å yte ekstra ved tynnere bemanning. Seksjonslederne, også seksjonsoverlegene, har fullt leder­ansvar, ikke bare for fag, men også personell og økonomi. Avdelingen tilrettelegger i for formell lederutvikling som del av en videre lederkarriere. For øyeblikket ledes syv av Helse-­Bergens avdelinger av Nivå-2 ledere med sin bakgrunn fra Lungeavdel­ingen; en sykepleier, resten leger.

3) Moralsk stress, etikk og kommunikasjon
Lungeavdelingen har komplekse ­pasientgrupper med alvorlige kroniske sykdommer og kreft. Antall dødsfall er blant de høyeste av sykehusavdelingene. Dette nødvendiggjør systematisk ­arbeid for å håndtere moralsk stress, etiske problemstillinger, prioriteringsdiskusjoner og kommunikasjonsferdigheter. Følgende er iverksatt:

Lungeavdelingen er en relativt stor enhet på et universitetssykehus, som rekrutterer og beholder mange engasjerte og kompetente medarbeidere. Utfordringene på mindre sykehus med få ansatte per enhet, mangel på personell og store driftskrav begrenser åpenbart mulighetene for å iverksette tilsvarende tiltak. Jeg håper likevel noe av det som beskrives her kan være til inspirasjon for avdelingsledere og overleger rundt om på våre sykehus. •