UNNs omstillingsprogram «Vi fornyer UNN» kan både fortolkes som en forlengelse av omstillingsarbeidet i Helse Nord, som ble igangsatt av daværende helseminister Ingvild Kjerkol i slutten av 2022, og som en naturlig fornyelse og oppdatering av UNNs «Langsiktig utviklings- og omstillingsprosjekt» (LUO-prosjektet), iverksatt i 2008. Sistnevnte ble satt i gang da Hålogalandssykehuset ble oppløst i 2007, noe som medførte at sykehusene i Harstad og Narvik ble innlemmet i UNN-systemet, ledet fra Tromsø.

Administrerende direktør i Helse Nord, Marit Lind, foreslo i begynnelsen av 2023 å «endre fra små og sårbare til større og mer fleksible enheter og fagmiljøer» (1, 2). En del av alternativene som Helse Nord vurderte, innebar i praksis å svekke essensielle lokalsykehusfunksjoner kraftig, blant annet ved å legge ned hele eller deler av akuttfunksjonene ved Narvik sykehus (3). Etter betydelig politisk og folkelig press ble denne omorganiserings­prosessen for øvrig fredet mot slike nedleggelser i Kjerkols sykehustale ved inngangen til 2024.

«Vi fornyer UNN»

David Johansen inntok, med nye vyer, jobben som adm.dir. i UNN i mai 2024 og ga sterke føringer for den pågående omorganiseringsprosessen. Blant disse var et ønske om større divisjoner/klinikker, at de diagnostiske funksjonene ikke skulle deles, og at UNN Harstad og UNN Narvik skulle vurderes som egne klinikker – altså med en form for enhetlig stedlig ledelse. Mandatet for omorganiseringen påpekte også at klinikkene skulle organiseres slik at de fikk mer samlet kontroll og ansvar for aktivitet, inntekter og kostnader (4).

Siden 2008 har UNN vært organisert etter en såkalt «klinikkmodell», men tverrgående klinikker er et mer forklar­ende begrep. Dette innebærer at for eksempel medisinsk avdeling i Harstad har vært underlagt UNNs medisinske klinikk med klinikksjefen i Tromsø, og at det er denne klinikk­sjefen som igjen sitter ved UNN-­direktørens bord. De andre fagene har hatt en tilsvarende organisering – altså lange lederlinjer på tvers av ulike geografiske lokalisasjoner.

Nasjonale føringer fremmer stedlig ledelse

I 2016 vedtok Stortinget Nasjonal ­helse- og sykehusplan (2016–2019), hvor det slås fast at «Stortinget ber regjeringen gjennom foretaksmøtet og/eller styringsdokumenter sørge for at stedlig ledelse blir hovedregelen ved norske sykehus». Stedlig ledelse har også vært blant Legeforeningens gjennomgående prinsipper, og en resolusjon om dette ble vedtatt av landsstyret i 2016. Her konkretiseres det ytterligere med at «stedlig ledelse innebærer at det er en leder med reell beslutningsmyndighet og ansvar for pasient­behandling, økonomi og personell».

På grunn av disse nasjonale føringene har det vært gjennomført kompenser­ende tiltak ved Harstad sykehus, med etablering av et lokalt driftsråd fra 2014 og ansettelse av egen lokal driftsleder fra 2018. Denne driftslederen har imidlertid stått på siden av den eksister­- ende tverrgående klinikkstrukturen og har ikke hatt en lederrolle i tradisjonell forstand med ansvar for fag, økonomi og personal. «En konge uten land», som det har blitt påpekt (5).

Ikke omforente høringssvar

Et samlet overlegekollegium ved UNN Harstad fremmet i sitt høringssvar (6) til «Vi fornyer UNN» ønsket om å ­etablere UNN Harstad som en egen klinikk med stedlig ledelse, hvor den stedlige lederen møter direkte ved direktørens bord. De mente videre at dette ville styrke UNN som helhet på alle de områdene adm.dir. Johansen ønsket seg. Argumentet baserte seg også på at UNN Harstad har en spesialisert breddekompetanse, som innebærer at 96 % av pasientene utredes og behandles ferdig lokalt – og at dette ikke er på grunn av den gjeldende organisasjonsstrukturen, men til tross for den.

Ifølge overlegekollegiet vil det derfor være mest hensiktsmessig å tilpasse organisasjonsstrukturen til lokalsykehusenes behandlingshverdag, da dette i større grad vil fremme samarbeid på tvers av de lokale avdelingene i Harstad, muliggjøre økt samarbeid og forenkle samhandling med kommunene i ned­slagsfeltet samt sikre en lokal rekrutter­- ingsstrategi. Jeg slutter meg i stor grad til denne oppfatningen.

På den andre siden uttalte Harstads medisinske avdelingslederteam og KVAM-gruppe (kvalitets- og arbeidsmiljø) i sitt høringssvar at de gjennomgående støttet videreutvikling av organisasjonsmodeller med tverrgående klinikkstrukturer.

Forskjellen er påfallende – og slående lik de sprikende resultatene fra evalueringen av LUO-prosjektet (som innførte den tverrgående klinikkstrukturen) i 2012 (7).

Konger med noe eget land

Den 31. januar 2025 ble den nye overordnede organisasjonsstrukturen for de to øverste ledernivåene i UNN presentert. Modellen innebærer en reduksjon i antall ledere direkte under direktøren, nå redusert til ni klinikker og tre stabssentre. De somatiske fagene ved UNN Harstad og UNN Narvik vil bli organisert som egne klinikker med stedlig ledelse, mens funksjoner som de prehospitale, diagnostiske, psykisk helse- og rus, samt drift og eiendom, vil bli organisert med tverrgående ledelse.

Dette innebærer styrket stedlig ­ledelse – «konger» med noe eget land – selv om de ikke blir selvstendige sykehus. 1. april går startskuddet.

Jeg berømmer David Johansen for å lytte til Harstads klinikere og samtidig respektere Stortingets og Legeforening­- ens anbefalinger.

I ettertid er det interessant å bemerke at Marit Linds påbegynte prosess i Helse Nord, som i utgangspunktet foreslo å svekke essensielle lokalsykehusfunksjoner, til slutt har medført styrket stedlig ledelse av lokalsykehusene under Johansens regi.

Spørsmålet blir om færre klinikker og ledere ved direktørens bord i ­kombinasjon med styrket stedlig ­ledelse kan avlaste foretakets usikre økonomiske utsikter. Dette gjenstår å se.

Risikofylte økonomiske utsikter

En del av omorganiseringsprosessen var opprinnelig forklart utfra behov om å endre en økonomisk situasjon som ikke var bærekraftig for Helse Nord. Medvirkende årsaker til dette var blant annet at den nasjonale inntektsmodellen for helseforetakene ikke kompenserte for økt innleie av vikarer som følge av mangel på tilstrekkelig arbeidskraft og et for høyt investeringsnivå i forhold til det tilgjengelige økonomiske spillerommet. Sykehusbygg som nylig er tatt i bruk, for eks­empel Nye Narvik sykehus, medfører nå økte kapitalkostnader som enten må inndekkes via effektiviseringer eller kutt i tilbud, i hvert fall hvis man skal gå nok i budsjettoverskudd for å kunne gape over ytterligere investeringer.

I 2025 stiller Helse Nord krav om at sykehusene i regionen skal kutte kostnader og omstille for 1,2 milliarder kroner, for at man skal gå i balanse. UNN skal stå over 603 millioner av disse, tilsvarende 5.7% av de budsjetterte driftsinntektene. Dette skjer ­samtidig som UNN gjennomgår en omfattende omorganiseringsprosess. Selve omstillingsprogrammet «Vi ­fornyer UNN» er tiltenkt å stå for 210 millioner kroner av innsparingen. I styredokumentet beskrives det videre at «det er risiko for at tiltakene iverksettes for sent i løpet av året til å gi forventet økonomisk effekt i 2025» (8). For undertegnende fremstår dette heller ikke som spesielt realistisk.

Spørsmålet blir om færre klinikker og ledere ved direktørens bord i ­kombinasjon med styrket stedlig ­ledelse kan avlaste foretakets usikre økonomiske utsikter. Dette gjenstår å se. •