Effektivisering som virker

Dette innlegget ble første gang publisert i Klassekampen 26. januar 2026

I forrige uke hørte tillitsvalgte fra YS forvaltningsminister Karianne Tung si at hun gjerne vil kjøre et nytt effektiviseringsprogram i staten. Det reiser spørsmålet: Har tidligere forsøk vært vellykkede? Kan de ha gjort offentlig sektor dårligere?

I så fall er det fordi det vi kan kalle den store effektiviseringsbevegelsen som har hjemsøkt vårt land i 40 år nå – også kjent som New Public Management – har et forkjært utgangspunkt. Den starter med gal diagnose og fortsetter med gal medisin. En cocktail av medisiner som svekker offentlig tjenesteproduksjon.

Diagnosen er at det er noe suspekt med fagfolkene som produserer tjenester i staten. En pervers kur mot ­denne gale diagnosen har vært å bruke mye ressurser, både kontrollørers og tjenesteprodusenters egen arbeidstid, på å granske oss som gjør jobben.

En annen del av «kuren» har vært å forstå statlige enheter kun som bedrifts­økonomiske foretak. Et markedsorientert og finansielt perspektiv. Ikke for det – de statlige enhetene er foretak også, men ikke bare. Lar man det ­økonomiske perspektivet dominere alle andre, overser man det viktigste.

Går vi dypere til verks, er alt dette forankret i et økonomistisk menneskesyn. Det som driver oss, er ikke indre motivasjon knyttet til mening, stolthet og tilhørighet. I stedet er det Gud vet hva – grådighet, latskap og en indre, uforklarlig trang til å gjøre en dårlig jobb? At offentlig sektor tross alt fungerer så godt som den fortsatt gjør, er på tross av, ikke på grunn av, alt som er gjort i effektiviseringens navn. Det vitner om en stor kapital i form av indre motivasjon og mening – en ­kapital misforstått styring gradvis bryter ned.

Det er vanskelig å effektivisere. Flere av mine forslag bærer sikkert en fare for nye perversjoner med seg. Men la oss i hvert fall ikke pøse på med mer av det som ikke virker.

Hvordan kunne et effektiviseringsprogram som virker, se ut? Mitt forslag er at det drives etter et enkelt og for­enklende prinsipp: Tilbake til kjerneoppgavene. Her er noen konkrete forslag i tråd med dette:

«Hold de dyre private konsulentene fra EY og McKinsey langt unna»

Reduser antall ledere og lederstyrte prosesser. På min arbeidsplass slo vi oss sammen med en annen enhet og endte opp med fem fakulteter, enda flere studiesteder, ørten institutter, over 1000 medarbeidere og mange nye ledere. Dermed oppsto det naturlig nok en haug med organisatoriske koordinasjonsproblemer. Da jeg i egenskap av styremedlem spurte vår HR-sjef hvilke prosesser vi hadde for å avdekke og utbedre disse, svarte han at vi ­sender mange ledere på (dyre) kurs. Hva med å spørre de ansatte?

Slutt å tro at vi har et marked for ledere der pris følger kvalitet. Å gi lederne høyere og høyere lønn sikrer ikke annet enn høyere lønn til lederne og redusert motivasjon hos de ansatte. Og slutt, for Guds skyld, å bruke lederutvelgere. De preges av alt fra åpenbar korrupsjon til glatt inkompetanse. Ledere, HR-avdelinger og styrer bør ha mot nok til å gjøre sine egne intervjuer og vurderinger, ta en beslutning og stå for den. Å ansette ledere er og blir en risikosport. Risikoen blir ikke mindre av at vi kobler en dyr ekstern person med egne nettverksinteresser på ­prosessen.

Forenkle innkjøpsreglementet. Slutt å tro at rammeavtaler som tvinger oss til å gå tidkrevende runder for noe så enkelt som å kjøpe en innenlandsreise eller en bok, sparer noe som helst.

Kutt kraftig i kvalitetssystemene og andre former for veiing, måling og kontroll. For eksempel: Om vi la ned kvalitetssikringsorganet for høyere utdanning (NOKUT), ville det frigjøre rundt 100 årsverk sentralt og utallige flere rundt på institusjonene. Det er ingen grunn til å tro at kvaliteten på høyere utdanning var dårligere før NOKUT satte i gang med sitt absurde «dokumenttilsyn», en logisk-juridisk øvelse som aldri har påvirket noe som helst i et klasserom. Vi må rebalansere forholdet mellom dem som passer på, og dem som faktisk gjør noe – løser kjerneoppgaver – i staten i dag.

Staten har for mange mennesker som arbeider med inntrykksstyring. Så mange at deres blotte eksistens har blitt et omdømmeproblem. Kutt i ­stabene og la dem som er igjen, primært arbeide med dokumentasjon, lederstøtte og internkommunikasjon. La heller de mest ansvarlige fagfolkene, eller lederne selv, snakke med om­verdenen når noe viktig skjer. Verken demokrati eller offentlighet er tjent med vasne fraser når det skjer noe viktig. Slagordet kunne være: ­«Omdømme kommer innenfra.»

Reintegrer det som hører sammen. Innse at jernbanereformen har vært en fiasko. Nedlegg Forsvarsbygg. Få slutt på at tanksene står ute og ruster og soldatene ute og fryser, mens hangarer og varmestuer (ved skytebanen) står tomme fordi Forsvaret ikke har råd til husleien. Rent finansielt kan rust være billigere enn hangarleie. Og frosne soldater som må avslutte skytetreningen tidlig, framstår som et pluss i regnskapet for ammunisjon. Men det er håpløs samfunnsøkonomi.

Det er vanskelig å effektivisere. Flere av mine forslag bærer sikkert en fare for nye perversjoner med seg. Men la oss i hvert fall ikke pøse på med mer av det som ikke virker. Hold de dyre private konsulentene fra EY og Mc­Kinsey langt unna. Spørsmålet koker i grunnen ned til hva vi skal være mest redde for: at helsearbeidere, ingeniører og utdannere flest er faglig svake unnasluntrere – eller et utmattende byråkrati i ordets verste forstand? •