Hvorfor Divisjon for sykepleie?

Overlegeforeningens leder har bedt oss om å skrive denne artikkelen om hvorfor Akershus universitetssykehus (Ahus) valgte Divisjon for sykepleie (DFS) som en del av organiseringen av det nye sykehuset. Av plasshensyn er det ikke mulig å gi en fyllestgjørende beskrivelse av prosessen fram til beslutning.

av tidl. adm. direktør Erik Kreyberg Normann, tidl. direktør Divisjon for sykepleie Janne Sonerud og tidl. utviklingsdirektør Nina Kristiansen, alle Akershus universitetssykehus

DFS ble valgt fordi dette var en måte å organisere sykepleietjenesten på som vi mente ville gi et faglig løft for yrkesgruppen og derigjennom bidra til bedret pasientbehandling og bedre sam- arbeid bl.a. med legene. Organiser­- ingen av legene fulgte de medisinske spesialitetene og/eller subspesialitet­ene.

Ahus fikk i desember 2003 utbygg­ingsvedtaket for realisering av nytt universitetssykehus, og innflyttings­datoen ble fastsatt til 01.10.2008.

Sykehus er store logistikkenheter, der forutsetningen for en smidig og effektiv drift er å ha gode kliniske, utstyrsmessige og arkitektoniske løsninger. For å kunne forberede og tilpasse organisasjonen til de nye bygningsmessige løsningene og ny teknologi ble det iverksatt flere organisasjonsutviklingsprosjekter (OU-prosjekter), som bl.a. skulle bidra til å optimere driften for å få så kvalitativt god og effektiv pasientbehandling som mulig.

I det gamle sykehusbygget på 12 etg. var driften lite rasjonell med mange korridorpasienter og et for trangt Akuttmottak som Helsetilsynet i sitt landsomfattende tilsyn i 2007 vurd­erte som uforsvarlig. Lederskapet for sykepleietjenesten var gjennom innføringen av én leder blitt svekket ved at de tidligere oversykepleierne, med ett unntak, var blitt ass. avd.sjefer. På postnivået hadde avd.sykepleierne et for stort kontrollspenn med opptil 70 ansatte. Dette ble omtalt i Arbeidstilsynets ”God Vakt!”-kampanje som også påviste uklarheter knyttet til ledelse av fag og personell. Det ble påpekt uklar ansvarsfordeling og for stor grad av delegering av ledelsesoppgaver som et resultat av ass. lederfunksjonene.

Organisasjonen var preget av for liten helhetstenkning noe som medførte at én post kunne ha overbelegg og for liten bemanning mens naboposten hadde det motsatte. Tilsvarende kunne én post ha korridorpasienter mens en annen (innen samme avdeling) hadde ledige senger (under en opptelling over 3 mnd. var dette tilfellet 64% av dagene). Det var bred enighet i sykehusets ledergruppe, tillitsvalgte, vernetjenesten og styret om at en slik driftssituasjon ikke var ønskelig å videreføre i det nye sykehuset.

Prosjekt ”Standard sengeområde” var et av de mest omfattende OU-prosjektene som ble igangsatt. Hensikten var å utrede og anbefale modeller og løsninger for organisering og drift på de nye sengeområdene. Prosjektgruppen og arbeidsgrupper var sammensatt av leger, sykepleiere og ­hjelpepleiere innenfor de medisinske og kirurgiske spesialitetene, i tillegg til tillitsvalgte, vernetjenesten og ­brukerrepresentant.

I prosessen fram mot det endelige valget av organisering, ble styringsgruppen (adm.direktørs ledergruppe, 4 ansatterepresentanter og lederen av brukerrådet) presentert for en rekke delrapporter. Disse ble enstemmig vedtatt. I tillegg gjennomførte man drøftingsmøter uten vesentlige merknader. Prosjektgruppens anbefaling om etablering av DFS ble enstemmige vedtatt av styringsgruppen som så muligheten gjennom denne modellen for å kunne løse de faglige, driftsmessige og ledelsesmessige utfordringene beskrevet ovenfor. Legene skulle naturligvis fortsatt ha det medisinskfaglige ansvaret for pasientene, noe som ble eksplisitt uttrykt i styresaken som ble vedtatt med stor entusiasme.

Som et ledd i OU-arbeidet ble det arrangert en studietur til USA. Hensikten var bl.a. å se på organisering av sykepleietjenesten (Division of nursing) samt en sentral enhet for pasient­logistikk. Vi besøkte både Mayo-­klinikken (ca. 25.000 ansatte) og Lehigh Valley Hospital (ca. 9.200 ansatte). En annen gruppe hadde ­tidligere bl.a. besøkt Johns Hopkins Hospital (ca. 25.000 ansatte). Resultat­- ene disse sykehusene hadde oppnådd når det gjaldt kompetanseoppbygging, styring og styrking av sykepleietjen­esten, drift og tydelig ledelse hos alle personellgrupper gjorde at gruppen var samstemt om å prøve ut DFS.

I løpet av 90-årene ble det i USA etablert en akkrediteringsordning og et kvalitetssikringssystem for god sykepleiepraksis, kalt Magnet Hospital. De fremste sykehusene i USA er godkjente Magnet Hospitals, og fra 2004 ble dette tillagt vekt for plasseringen på listen over ”America´s Best Hospitals”. Man vektla og etterspurte resultater på indikatorer som bemanning, bruk av teknologi, antall prosedyrer, utskrivningsplanlegging og mortalitet. En forutsetning for å bli akkreditert er å sikre sykepleietjenesten innflyt­else over ledelse, drift og utvikling av eget fag. Slike faktorer ble også tillagt vekt ved beslutningen om å etablere DFS.

En interimsorganisasjon ble etablert for å arbeide med planlegging og utdetaljering av modeller for organisering, økonomi og styring, komiteer/råd/møtestruktur, fag/forskning/kompetanseutvikling, kommunikasjon samt risiko- og sårbarhetsanalyser. I tillegg skulle det skulle lages en ny budsjettmodell som hadde som incitament for så vel legene som sykepleierne at det skulle ”lønne seg å være god”.

Det oppsto en rekke problemer etter innflytting i nytt sykehus. Enkelte tekniske installasjoner fungerte ikke etter intensjonene, noe som førte til at DFS ikke fikk gjort det de skulle i hht. forutsetningene. Bemanningsreduksjonen som var gjennomført før innflytting fordi en del teknologi skulle avlaste sykepleierne, gjorde at bemanningen var relativt sett for liten og derved drev innleiekostnadene i været. Legene var ikke fornøyd med styringen over sengeressursene, fordelingen av pasienter (som i stor grad var lagt til Enhet for pasientlogistikk) eller med styringen av de merkantilt ansatte.

Hvorfor velge DFS? Gjennom en slik organisering kunne man få en mer helhetlig, tverrgående og rasjonell drift av sykepleietjenesten med en mulighet for et samlet faglig løft under tydelig ledelse – en forutsetning for å kunne håndtere alle utfordring­ene knyttet til innflytting i et topp moderne, nytt bygg som ville kreve nye måter å løse arbeidsoppgavene på. God pasientbehandling oppnås når kompetansen er høy og driften god. Dette gir også god økonomi.

Evalueringen som Ernst & Young gjennomførte i januar i år påpekte i tillegg til det ovennevnte at DFS hadde lykkes innenfor flere områder og spesielt når det gjaldt fagutvikling og strategiarbeid. Videre ble det påpekt at det ikke var mulig å konk­ludere hvorvidt den nye organisasjonsmodellen i prinsippet kunne vært hensiktsmessig – fordi for mange grunnleggende forutsetninger og prinsipper ikke var implementert.

Alle sykehus søker etter optimal ­organisering. Har noen funnet den? Det er viktig at nye løsninger prøves ut. I Norge var DFS noe nytt, mht. konsept og å omfatte alle sengeposter på tvers av kirurgi og medisin med unntak spesialavdelinger og pediatri, så da prosjektgruppen anbefalte den, var det grunn til å prøve. Det tar gjerne flere år før en ny organisering får satt seg. Justeringer må gjøres under veis.

30. april 2010 vedtok styret å legge ned DFS.