Hva gikk galt i Hovedstadsprosessen?

Det var gode grunner for å gjøre omfattende grep i hovedstadsområdet for løsningen med Helse Sør og Helse Øst var håpløs. Men HSØ tok feil veivalg, de la opp til urealistiske føringer og innførte et sentralstyrt regime.

Alt på en gang

Det er nesten uforståelig at HSØ prøvde å gjøre alt på en gang i denne prosessen i den tro at det ville gå bra. For det er begrenset hvor store omstillinger og innsparinger en organisasjon er i stand til å gjennomføre samtidig. Det å fusjonere så ulike sykehus som de fire store Oslo-sykehusene til Nord-Europas største sykehus er en enorm utfordring i seg selv. For her var kul­- ­t­uren, driftsoppleggene og styrings­formen så vidt forskjellig at forsiktighet burde utvises. Dessuten viser forskning at så stort sykehus ikke er en optimal løsning fordi ulempene blir for store. På toppen av dette kom en fisjo- ner­ing til Ahus. Dette tilsvarte en over­flytting av et pasientgrunnlag tilsvar­ende Trondheim bys befolkning, og dette skulle fullføres i løpet av en nyttårshelg. Samtidig skulle helse­personell overflyttes nesten like fort etter HSØ-planen.

Mangler grunnmurer

For å få til vellykkede fusjoner er det nødvendig med god infrastruktur og systemer. Men i dette tilfellet var forholdene dårlige, fordi alle sykehusene hadde ulike IT-systemer som ikke kunne snakke sammen. HSØ prøvde en hurtigløsning med en klinisk ­arbeidsflate, men det kunne umulig gå godt. I dag sliter de ansatte med provisoriske løsninger som er arbeidskrevende og sinker pasientflyten.

Mange av bygningene er i dårlig forfatning og OUS har fått omfattende pålegg fra Arbeidstilsynet. Når man i tillegg har 70 lokasjoner hvor man driver pasientvirksomhet og mangler stedlig ledelse, blir det vanskelig å drive dette som en integrert sam­- handl­ende organisasjon. Det blir heller ikke bedre av at gjennomsnittsalderen på MTU er godt over 10 år.

Krav til gevinst

I styresaken 108/2008 om Hovedstadsprosessen skrev HSØ at «På kort sikt kan flere effektiviseringsgevinster realiseres gjennom felles ledelse og med virksomhet på flere lokasjoner. Dette vil kunne realiseres uten ves­ent- lige investeringer. Gevinstene er estimert til ca 300 millioner kroner.» I tillegg antydes det betydelige ­gevinster etter hvert.

Samtidig fikk OUS redusert bud­sjettet sitt ved overføringen av pasi­enter til Ahus. Dette er en naturlig konsekvens, men det er likevel en ­krevende operasjon å foreta nød­- vend­ige tilpassinger som har store konsek­venser.

Om ikke dette ikke var nok, innførte HSØ en ny inntektsmodell for regionen. Selv om man manglet data og robuste modeller for en slik beregning, gjennomførte HSØ dette som et haste­vedtak. Resultatet var at OUS fikk et inntekts­kutt på 360 mill kroner som ble fordelt til andre sykehus. Selv ­mente OUS at de hadde krav på inntil 300 mill kroner ekstra for lands- og regionsfunksjonene.

Så før høsting

Slike store omstillingsprosesser krever ekstra midler, men HSØ så bort fra dette inntil de måtte endre syn. Men hoveddelen ble gitt som lån. På grunn av dette samt urealistiske budsjettkrav- ene som HSØ har stilt, har sykehuset gått med store underskudd og har nå en gjeld på 2,4 mrd kroner. Dette skal betales tilbake med rentes rente og går på bekostning av pasientbehandlingen.

For å berge seg har sykehuset solgt eiendommer og leiligheter i stor skala, men det betyr at det reelle under­skuddet er vesentlig større. Samtidig fremstiller HSØ seg som den barmhjertige samaritan, men de fungerer mer som en bank.

Risiko er smittsomt

Et verre utgangspunkt kunne det nye sykehuset ikke ha, og det har heller ikke gått bra. Med en gang oppsto det nemlig stor risiko på mange områder og risikomatrisen lyste rødt. Men stor risiko gir ny risiko og den smitter over på andre områder. Har man ikke tilstrekkelig korrigerende tiltak, kan situasjonen komme ut av kontroll.

I dag sliter OUS med en rekke ­problemer og tilsynsmyndighetene og fylkeslegen gransker en rekke saker og har gitt en rekke pålegg. I tillegg har Kontroll- og konstitusjonskomiteen hatt høring om prosessen og vil om kort tid legge frem sin innstilling for behandling i Stortinget. Samtidig har også Riks­revisjonen begynt å se på prosessen og helseministeren må ­stadig løpe til Stortinget for å svare på en rekke spørsmål.

Sentralstyring

Meningen var at sykehusene skulle være egne juridiske enheter med et selvstendig styre, men HSØ har bevisst valgt å styre etter prinsippet mor-datter. I tillegg griper de inn i den daglige ledelsen og driften av sykehusene. Men likevel tar aldri HSØ ansvar. De peker enten oppover eller nedover og aldri på seg selv. Dermed blir rollen angående myndighet og ansvar uklar. I dag er styret i OUS nærmest blitt et driftsstyre og dette er en uheldig ut­vikling.

Problemene blir enda større ved at styret og ledelsen ved OUS blir skiftet ut på løpende bånd. Siden OUS ble etablert har man hatt 4 direktører og 3 styreledere. Ingen annen eier gjør slikt i en gedigen omstillingsprosess.

Mot stupet

Det vi har sett til nå er bare marsjen mot stupet. For etter Langtidsbud­sjettet skal sykehuset spare nesten en milliard lønnskroner innen 2016 og 1100 stillinger skal bort.

I tillegg vil ikke OUS oppnå budsjettbalanse i år, og får derfor underskuddet i ny regning til neste år. Dermed blir nedbemanningen på 1500-1700 årsverk. Dette kommer til å gå på helsen løs for både pasienter og ansatte.

Både Ahus og Vestre Viken sliter mye med økonomien og driften, men verst rammet er OUS.

HSØ har ansvaret

Selvfølgelig har OUS et selvstendig ansvar for utvikl­ingen. Men det er HSØ som har lagt føringene for Hovedstadsprosessen og OUS, gitt budsjettrammene og målsetningene for sykehusets aktiviteter. Og beskjeden er at budsjettene skal holdes, kvaliteten opprettholdes, ­pasientbehandlingen økes og køene reduseres.

Vi går en dyster tid i møte. •