Kjære kolleger

Omorganisering. Ordet vekker mange assosiasjoner.

Begrepet beskriver bare endring – og endring er både naturlig og nødvendig. Ettersom vårt fag endres gjennom forskning og ny kunnskap, skjer store og små endringer, av og til fører dette også med seg strukturelle endringer i hele helsevesenet; historien om behandlingen av tuberkulose er et godt eksempel. Vi higer etter forandring – drevet av faget! Vi er vant med forandring – men, vårt lodd er ofte å bli oppfattet som endringsuvillige.

Store organisatoriske endringer ­drevet av helsepolitikk og økonomi har preget også siste dekade. Helseforetaksreformen er den mest grunnleggende og så problematisk at den kanskje står for fall. Samhandlingsreformen tar sine første skritt og følges med både forventning og skepsis – den skal avskjære det stadig økende forbruket av spesialisthelsetjenester ved å flytte kompetanse ut i kommunene. En vakker tanke, men vil man vite å legge tilrette ressursmessig for at dette kan lykkes, eller skal nok en god ide ”drepes” med underfinans­iering?

Det har vært gjennomgripende omorganiseringer i alle de regionale helseforetakene, – delvis er det slik at ”resten av landet” nå kommenterer støyen fra fusjonen i Oslosykehusene. Det er ingen tvil om at den sentrale prosessen er unik i omfang, ikke bare i norsk og nordisk, men også i europeisk sammenheng og derfor både avgir mer støy og tiltrekker seg mer oppmerksomhet. Prosessene i de øvrige fore­takene har, om enn i mindre skala, også budt på de samme elementer og det er derfor ikke tema her å kåre ”den mest krevende prosessen”. Det er mer fruktbart å fokusere på det som synes å være fellestrekk – avstanden mellom ledelse og ansatte. Vi har ulike mål­bilder og ulik virkelighetsforståelse – er uenig om forutsetninger og begrunnelse for, og omfang av endringer.

Felles er også at behovet for utgiftskontroll fremstår som det primære. Dystre bilder av bratte utgiftskurver ute av kontroll og svære og akkumul­erende underskudd i foretakene er kraftfulle argumenter for omfattende og akutte tiltak. Sekundære mål er kvalitetsforbedring og bedre organiser­ing av tjenesten (”én dør inn”) samt et sterkt ønske om å bygge mer ”robuste” enheter. Initiativet kommer alltid ovenfra (top-down), ofte er de politiske bestillinger og styrebeslutninger altfor konkrete til å tillate meningsfulle prosesser mot de virkelig gode løsninger på egentlige problemer. Fusjonen i Oslo har vel vist at veldig mange av- g­jørelser var tatt på et for tidlig tidspunkt, mens man ikke tilstrekkelig hadde identifisert problemer og ­hindringer og derfor ikke kunne forutse konsekvensene av tidlige feilskjær; dette har bundet opp prosessen.

Endring skaper usikkerhet. Var man mer enig om hvorfor og hvor hen, ville uroen kanskje vært mindre. Om tunge faglige innspill og erfaringer underveis i prosessen fikk sin logiske konsekvens, ville det også bidra til et bedre endrings- klima. Omvendt vil mangel på en felles virkelighetsforståelse og et felles målbilde stikke kjepper i hjulene. Et ledelsesansvar i endringsprosesser er å makte kommunikasjonsoppgaven – det må være kanskje det aller viktigste. Svikter man her, svikter man ideen, oppgaven, pasientene, samfunnet og sine ansatte – det er ikke lite.

Til felles virkelighetsforståelse. Er man først ute, kan man være den som får definere sannheten eller virkelig­heten. Den som sitter med makten vinner som regel. At omorganisering­ene er kvalitets- eller logistikkreformer, først og fremst, har ingen klart å kommunisere, vi sitter igjen med oppfatningen av at det er tvingende nødvendig å få kontroll med et galopper­ende helsebudsjett og dramatisk røde tall i foretakene. Det er da interessant at flere politikere nå, bl a Hallvard Bakke og Kjersti Toppe har tatt opp spørsmålet om det her foreligger faktafeil i dette beslutningsgrunnlaget? Jeg viser til økonom Bjarne Jensens artikkel. Røde tall i fortaksbudsjettene er realiteter man må forholde seg til, men flere har påpekt hvorledes regnskapstekniske forhold også forklarer disse. Og hvis store omveltninger er basert på tildels feilaktig tallmateriale?

Det er et tankekors, men ikke overraskende, at det er økonomien som står i fokus. Men dette er grunnleggende: Faget forholder seg ikke først til lønnsomhet og balanse – det gjør økonomien som ganske enkelt bare forutsetter faglighet! Andre overordnede ideer som at dette egentlig er en omorganisering for å møte fremtidens bemanningskrise(!) forsto jeg først når jeg intervjuet kollega Tor Ingebrigtsen. Han var ellers svært fokusert på felles virkelighets­forståelse og et felles målbilde.