Økonomisk underskudd ved Oslo-sykehusene resulterte i eksperimentell sammenslåing av fire av de største sykehus i Norge i 2009. Ett storsykehus med ”en dør inn” og en avdel­ing for hver spesialitet, skulle redusere utgifter. Pasientbehandlingen skulle være sentral. Status 3 år senere er ca 40 sykehusdeler spredt milevis fra hverandre, 47 dører inn og en bunnløs gjeld. Pasientbehandlingen er satt på vent. Pasienter blir avvist.

Ledere med urealistiske visjoner fra dag 1. OUS gikk tidlig ut med visjoner om at i 2015 sto et nytt OUS ferdig oppsatt ved Rikshospitalet. Dette var ikke mulig fordi Rikshospitalet hadde bare marginale områder for ny utbygging. Alle navn på sykehusene skulle fjernes. Ullevål skulle bare omtales etter sin gateadresse, som de andre sykehus – ikke navn. Dette var helt urealistisk. Skulle Ullevål, Rikshospitalet, Aker og Radiumhospitalet utraderes som navn måtte det også skje på buss og trikkeholdeplasser, i kart, historiebøker, og i hele landets befolknings bevissthet! Datasystemer skulle kombineres i klinisk arbeidsflate – som endte i en 160 millioner kroners fadese som ble unntatt offentligheten.

Fusjonering bare i navnet. De altfor store ”nye” avdelingene er oppdelt og spredt mellom flere sykehus. Barne­medisinske spesialiteter er spredt ­mellom flere klinikker og selve barnesykehuset er utradert. Foreldre, pasienter og personell klager. Helhets­ansvaret for pasienten og avdelingen er fraværende. De tidligere så flotte og velfungerende fire sykehus er nå sørgelige syn!

Ulovlig håndtering av personell? Tidligere avdelingsledere er nå delvis ledere, eller usikre på sitt mandat, eller uformelle ledere, eller mangler papir på at de er ledere, osv. Noen er til og med tvangsflyttet til annet sykehus, eller tvunget til å si opp. Årsaken ligger i en svær omorganisering av 20 000 personer gjennomført nesten samtidig. Jeg tror dette er ulovlig håndtering av sykehuspersonell. Valget var oppsigelse eller å søke ny stilling i OUS. Det var ingen skikkelig vurdering med hensyn til kompetanse, innsats eller innplassering. ”Bedømmelseskomiteer” besto ofte av ufaglærte eller ”sluggere” innen faget som kunne telle år. Trynefaktoren var høy, det samme den sterkestes rett. Her var sjansen til å kvitte seg med personer som ikke var så lett å lede i systemet. Alt skjedde fort og gale.

Ledelse og lojalitet. Nye sjefer viste ofte større lojalitet til ledelsen enn til sitt ansvar overfor personell og pasienter. De lojale medarbeidere er riktignok en støtte for ledelsen, men på sikt er de en dårlig ballast for et svært skip i motvind. Økende antall ”glavalag” i systemet, ansvarsoppdeling på tvers av avdelingsstrukturer og seksjoner, og manglende arbeidsbeskrivelser og mandater fører til ustrukturerte forhold og risiko for både personell og pasienter.

Det er få protester inne i systemet, bare en stillferdig oppgitthet. Makta rår. Selv om Direktøren sier at ”ordet er fritt” så merker de få som uttaler seg at noe skjer overfor dem. Det manipuleres. Åpen og konstruktiv kritikk er problematisk. Store allmøter gjennomføres med stort sett rungende taushet fra salen. Omorganisering – som stadig pågår i de forskjellige ledernivå fører til uro og er et maktmiddel for ledelsen. Vil du ikke – så omorganiseres du. Det skjer også et stort spill om arealfordeling.

Alt gjøres for at fusjonen skal bestå. Den skal ikke diskuteres lenger – den er endelig. Derimot styrkes fusjonen ved hjelp av omorganiseringer.

Fusjoner assosieres med fiasko. Helsebyråkrater tok avgjørelsen om fusjonering av Oslo-sykehusene, godt hjulpet av entusiastiske pådrivere innen helsevesenet og politikken. Felles for alle må ha vært manglende dokumentasjon og sviktende kunnskap om risiko ved fusjoner.

Dette til tross for at nærmest alle førstegangs fusjoner i industrien mislykkes (”Hvordan lykkes med fusjoner og overtakelser?” 30. sept 1991. Seminar for industrien). Bare de som har stor erfaring med fusjoner (fem eller mer) har sjanse for å lykkes, og da lykkes bare en av tre. Årsaken til fiaskoen er at kostnader og gjennomføringstid undervurderes, at gevinster av sammenslåingen overvurderes og at planleggingen på forhånd er for dårlig. Derfor regnes fusjoner i industrien som svært kostbare og risikobetont. Fusjoner skjer vanligvis mellom to enheter. Likevel – uten noen form for vær-varsom plakat ble hele fire store Oslo-sykehus fusjonert til OUS.

Internasjonale studier er mangelfulle, lite evidensbasert og oftest fra land med annen form for helsetjen­este.1 I Norge har det vært en viss fusjonering til regionale helseforetak og mindre ”helseforetak” innen regionen uten at dette er grundig evaluert. Etter opprettelse av regionale helseforetak i 2002 var det i perioden 2002-2007 økt effektivitet ved norske sykehus, men også økende underskudd og store etterslep av vedlikehold.2,3 Ved Ullevål var det dessuten i perioden 2002-2007 signi­fikant økende antall sykehusinfek­sjoner, større arbeidspress for ansatte, kraftig nedgang av antall personer som driftet sykehuset (renhold og annen drift) og dermed redusert pasient­sikkerhet. 2,3

Manglende forhåndsarbeid og analyse rundt fusjonen av Oslosykehusene kombinert med manglende evaluering av helseforetaksmodellen viser at det ikke var dokumenterbart grunnlag for fusjoneringsvedtaket i Oslo. Det var ingen økonomisk eller pasientrelatert årsak til at disse fire sykehusene skulle slås sammen.