Osloprosessen fra innsiden

Debatten rundt omstilling kan anta en vulgær form. Er du for dette spesielle tiltaket? Eller i mot endring generelt? Tilhengerne av en bestemt doktrine finner det ikke sjelden enk- l­ere å angripe kritikeren enn å imøtegå kritikken. Kritikeren fremstilles da gjerne som motstander av omstilling, enten grunnet ønske om å beskytte egen posisjon i det gamle hierarkiet, eller som motstander av endring generelt. En slik karikering er til å trekke på smilebåndet av, men det er like fullt et meget kraftfullt, og hyppig anvendt maktgrep. Det skaper ikke et godt debattklima, og ikke gode avgjørelser.

Det er en forflating av debatten å diskutere for eller mot omstilling; er du for eller mot mat og drikke? Det gir ikke mening. Spørsmålet er derimot om man er for eller mot at det tas overordnede strategiske grep for å gjøre tilpasninger i spesialisthelsetjenesten, som ledd i de omstillingene som vil skje. De fleste kolleger er vel positive til dette, men med visse forbehold. For som i tilfellet mat har det jo en viss interesse hva slags mat. Ikke alt er av det gode.

Kontinuerlig omstilling eller endring er en integrert del av helsevesenet, med legene som de sentrale aktørene. Endring og utvikling ligger innbakt i hele vår måte å tenke fag på. Vi deltar i ulike fagfora nasjonalt og internasjonalt, vi forsker og publiserer og tar nye medisiner og metoder i bruk. Dette driver endringene i sykehusene, strukturendringer, endrede finansieringsordninger og tilpasninger i administrasjon. Det er ikke mer enn drøyt 60 år siden penicillin første gang ble tatt i bruk her i landet. Omveltningene har vært raske og omfattende, og har altså latt seg gjennomføre også forut for de regionale helseforetak og deres om­stillingsprogram.

Utfordringene i hovedstadsområdet er ganske særegne. Befolkningsveksten i området er i Europa-toppen. Regionen får 30 000 nye innbyggere hvert år, tilsvarende hele Molde by, to år Tromsø by, og i løpet av 5 år hele Troms. Om få år slår eldrebølgen inn. I tillegg henvises stadig flere pasienter og ­sykdomstilstander til regionalt eller nasjonalt behandlingsnivå. For mange sykdomstilstander er dette en hensiktsmessig utvikling som følger av økende spesialisering og fokus på ­kvalitet. Craniotomi ved hodeskader gjøres best på nevrokirurgiske avdel­inger, også i fremtiden.

De allerede forvokste sykehusene i hovedstadsområdet står altså overfor svære utfordringer i løpet av ganske få år. Det regionale foretakets rolle blir å tilrettelegge for at sykehusene kan løse oppgavene også med befolkningsøk­­- n­ingen og endrede henvisningsmønstre og behandlingsmuligheter.

Men omstillingsprogrammet som Helse Sør-Øst satte i verk er nå i krise. Dette var høyst forutsigbart. For i Oslo skulle alle de offentlige sykehusene, som hver for seg var blant landets ­største, fusjoneres til en sykehus­mastodont som ikke før har sett sin like i nordisk sammenheng. Forenklet var budskapet at dobbelt så stort blir dobbelt så billig, og bedre. Samordningsgevinsten skulle ikke alene finansiere omstillingen i Oslo, men skulle komme hele landet til gode. I HSØs styrevedtak 108 ble det formulert at årlig innsparing ved samordning av administrasjon alene ville ligge mellom 2 og 300 millioner, gevinsten ville komme raskt. Årlig effekt av samordningen mellom Ullevål og RH alene ville gi 6-900, Aker ville komme i tilegg. På toppen av det hele ble det lagt til at dette først og fremst var en kvalitetsreform.

Mange var kritiske til at dette svarte ut alle de utfordringene sykehusene sto overfor. Forventningen om at fusjonen skulle være selvfinansierende, gjorde at vurderingsevnen til de som satt i førersetet ble trukket i tvil. Men inn- vend­ingene ble for en stor del avvist med mistenkeliggjøring av motivene til ­kritikerne, dessuten, støy måtte på­regnes, ikke alle kan være enige. Alle endringene foreslått var riktige og viktige var gjennomgangstonen. Ytterlig- ere argumentasjon var ikke nødvendig.

Antakelsene om snarlig gevinst, som gjorde dette så alt for lett å sette i gang, førte til at prosjektet styrte i grøfta kort etter oppstart. Det var ikke mulig å gjennomføre de store endringene uten penger, og pengene uteble. Sykehusene ble ikke mer effektive ved dannelse av denne giganten under felles ledelse. Akers ganske strømlinjeformede ­aktivitet ble ikke billigere faset inn i et allerede handlingslammet overfylt Ullevål sykehus. Underskuddene økte, handlingsrommet svant. Direktører og klinikkledere trakk seg.

Det er store uløste problemer knyttet til organiseringen av sykehusene i hovedstadsområdet. Ved siden av problemene i Oslo står vi i akutte kapasitetsproblemer ved A-hus i løpet av få år, og det er behov for ny bygningsmasse også i Vestre Viken. Løsningen finnes ikke ved å skjele til hvordan dette har vært håndtert ellers i landet. Dette er av en helt annen skala og kompleksitet. Men vi kan søke hjelp i våre nordiske nabolands hovedsteder hvor tilsvarende prosjekt også har støtt på problemer. I Stockholm har man valgt å utsette integrasjonen i påvente av et helt nytt sykehus hvor aktiviteten kan samles. Kanskje kunne dette vært en løsning også for oss. Men tror vi stadig at et sykehus med mer enn 20 000 ansatte er en god ide? Vi trenger ikke ta stilling til dette de nærmeste årene. For HSØ har ikke midler til å investere stort, og prosessen var ikke selvfinansierende som forutsatt, sykehusenes gjeld øker. Bare i OUS nærmer den kortsiktige gjelden seg 3 milliarder. Arbeidstilsynets har dessuten fått snusen i at påleggene de gav i 2002 ikke er håndtert. Alt tyder på at omstillingsprosjektet i overskuelig fremtid vil bli et oppussings-prosjekt av Ullevål og Radiumhospitalets gamle bygningsmasse.

Uten penger til nytt bygg som i Stockholm er det nærliggende for Oslo å se til Danmark. Universitetssykehuset i København er en koordinerende instans som overbroer de gamle sykehusene. Disse fungerer som selvstendige drifts­enheter. København har i alt 14 sykehus. Også i Oslo skal virksomheten være spredd på flere store lokalisasjoner i lang tid fremover, og da må organisasjon og aktivitet tilpasses dette. Københavns driftsmodell kan være en løsning. Organisering av sykehus må være tilpasset driften, ikke omvendt. Utviklingen av sykehusene i hovedstadsområdet vil være krevende i mange år fremover. En felles erkjennelse av ­problemene er første skritt ut av grøfta. Utfordringene er ganske unike, og av skremmende proporsjoner. Erfaringer fra lokalsykehusdiskusjoner eller utviklingen av universitetssykehuset i Tromsø har nok begrenset overføringsverdi. Løsningen må ta utgangspunkt i Oslo-regionens spesifikke utfordringer. Dernest bør vi skjele til andre land med tilsvarende utfordringer for å finne gode løsninger. Et fritt debattklima med saklig meningsutveksling uten karakteriseringer av meningsmotstandere vil gjøre jobben lettere, og sikre oss mot gjentakelse av de ganske katastrofale feilgrep som har skjedd så langt. Vi har ikke råd til flere. •