Personellmangel er framtidas utfordring

– Tor, vi er på hver vår side av bordet – bokstavelig talt. Hvordan kunne det, skal vi si – gå så galt? Du har gjennomført prosesser og har stor erfaring fra ”den andre sida”. Jeg er nysgjerrig først og fremst på hvorfor vi ser ting – så forskjellig. I min hverdag opplever vi at det er stor uenighet om premissene for prosessen – kan man enes om virkeligheten? – spør Egge

– Det å få til en større endring i en kompleks og kanskje til og med fusjonert organisasjon med mange tusen ansatte er veldig vanskelig hvis man ikke har en slags minste felles multiplum av virkelighetsforståelse, sier Ingebrigtsen. Ledelsen og de ansatte er nødt til å ha mest mulig enighet om hva man ønsker å oppnå – eller ”et felles målbilde”. Men han taler nå kun som direktør for UNN, ikke på vegne av OUS, presiserer han.

– Dere konkluderer i en artikkel i Tidsskriftet nylig at omorganiseringen i nord har gått veldig bra. Det har vært mulig både å spare penger og øke kvaliteten – uten omstillingsmidler. Hva er du mest fornøyd med?

Som én av to faktorer Ingebrigtsen mener var avgjørende for at prosessen ble vellykket, trekker han frem sin egen fartstid som lege og innsikten det gir i deres situasjon, samt kontaktnett­verket det medfører. – Selv om det lett blir to forskjellige virkelighetsbilder, tror jeg at det hele veien for meg har vært relativt lett å forstå de som sitter på den andre siden av bordet. Det tror jeg gjør det enklere å håndtere det som hele tiden er av konflikter og motsetningsforhold. For det andre klargjorde tidligere leder Knut Schrøder, som hadde stor tillit i organisasjonen, situasjonens alvor og hvor dyptgripende endringer den krevde, forteller Ingebrigtsen. – Slik rullet han egentlig ut den røde løperen for meg, ved å samle hele organisasjonen rundt en rimelig forståelse av behovet for endringer, inkludert nedbemanninger. Du kan si hans siste gjerning som leder var å etablere en felles virkelighetsforståelse – ikke for hvordan det kunne løses, men at det måtte gjøres. Det er en av de tingene som jeg i ettertid har satt utrolig stor pris på.

– Når historien skal skrives, så mener du det har vært en nødvendig prosess som noen bare måtte gjennomføre, – vi andre vil forstå dette etter hvert?, spør Egge. –

Ja, jeg mener det. Kostnadene og ressursbruken i form av bemanningsinnsats måtte ned, fordi en flertalls­regjering satte noen rammer de ikke var villige til å endre. Hvis ikke vi hadde gjort det vi gjorde, ville sykehuset endt opp med gammelt, ubrukelig utstyr og ingen midler til å utvikle byggene. Videre mener Ingebrigtsen at en alvorlig mangel på arbeidskraft gjorde prosessen nødvendig. Selv med optimalt samarbeid mellom UNN, kommunene og Universitetet, vil det i et 20-30 års perspektiv permanent mangle mange kategorier helsearbeidere, sier han.

– Dette er litt nytt for meg Tor – mener du at vi rett og slett forutser mangel på arbeidskraft, og at det er dette som nødvendiggjør å organisere seg på en annen måte? Det, må jeg si, har ikke stått i fokus sydpå.

– Vi trenger ikke forutse det engang, vi står jo oppi det hver eneste dag. Til og med på store sykehus som UNN og OUS mangler vi jo mange sentrale personellkategorier, og i eldreomsorgen i kommunene er det virkelig et økende behov for sykepleiere og annen arbeidskraft i årene fremover.

– Arbeidstidsregler, avspasering og vernebestemmelser vil kreve at flere leger i hvert fall ansettes for å få ­arbeidet gjort. Det utdannes samtidig flere og kanskje er vi heldige og til­budet møter behovet?

– Leger og psykologer er vel omtrent de eneste gruppene i helsetjenesten i dag hvor rekrutteringsbekymringa er adskillig mindre. Men utviklingen med legene og arbeidstiden er jeg ganske sterkt i tvil om. At det er et motsetningsforhold mellom kort arbeidstid og god spesialistutdanning er jeg ­ganske overbevist om.

– Ja, da er vi jo enige om det! Mangel på spesialister er jo absolutt et tema, men ennå ikke et påtrengende problem. Men når det gjelder annet helsepersonell er det liksom opplagt at svaret er sentralisering – arbeidsoppgavene må samles på færre steder? utfordrer Egge.

– Altså, jeg vet ikke om jeg ville brukt begrepet sentralisering… Men clouet er å samle spesielt døgnkontinuerlig drift i færre og større enheter. En sånn sengepost som vi dreiv i lag på nevrokirurgen for eksempel, på 12 senger, er veldig ressurskrevende, det krever mange sykepleiere for relativt få pasienter. Det kan vi rett og slett ikke koste på oss i ei fremtid med mangel på sykepleiere og store uløste behov i eldreomsorgen. Ingebrigtsen forteller at det kan være en vanskelig øvelse å være ansvarlig for ressursene på sin egen post når dette samtidig står i en vekselvirkning med hjemmesykepleien man skriver ut til. Enda vanskeligere er det å få den enk­elte lege og sykepleier til å se det samme helhetsperspektivet.

– Men jeg forsøkte å vektlegge hos oss at når vi nedbemanner, noen må kanskje slutte. – ja, det blir færre sykepleiere på UNN – så er det faktisk bra, fordi at det aller største behovet for sykepleiere er i hjemmesykepleien og kommunene. Likevel er det vel en mager trøst for dem som jobber på en avdeling med avansert sykepleie som blir nedlagt at de kan få lov å arbeide i hjemmesykepleien, påpeker Egge. – Altså, det er jo ikke akkurat noen trøst… Men, jeg tror at de fleste vil ha respekt for at ledere på høyt nivå er nødt til å ha et slikt perspektiv, og dermed akseptere det selv om man ikke nødvendigvis er enig i konsekvensene, svarer Ingebrigtsen.

– Resultatvurderingen deres viser at ting er stabile, noe har blitt bedre, og dere har kommet i balanse økonomisk. Men, går det noen grense for hva organisasjonen tåler av endringer – uten at det går utover det faglige? Vi har vært i ­prosess siden lenge før OUS fusjonen, hele tiåret har vært preget av økonomisk drevne omorganiseringer. Denne kontinuerlige uroen – hvor kunne vi vært faglig om fokuset hadde fått være det faglige? Kan dere takke omkalfatringene for resultatene dere måler – eller er de der til tross for, og – kunne det altså vært ennå bedre uten? provoserer verten.

– Ideen bak det spørsmålet er jo nesten utopisk… Ser man litt på historien, så vil alltid periodene der man kan konsentrere seg om faget uten å gjøre organisatoriske endringer være veldig kort. Og det henger sammen med overordna samfunnsmessige forhold som demografi og økonomi, men også med fag- og sykehusutviklinga. Denne typen endringer vil det være hele tiden, og nå kreves det endringer av en annen dimensjon enn tidligere. Folk er velutdannet og kan forstå dette, kommenterer Egge. Forut for en ”gigaprosess” som dannelsen av OUS, burde overordnede ting som dette vært i fokus, kommunisert og forstått av de ansatte. Innsparing, utsletting av dublert virksomhet og ”robuste en­heter” sto i fokus. Vi syntes f eks at vi var robuste… – fortsetter han.

– Om det hadde blitt presentert slik du sier det – at endringene er nødvendig fordi vi trenger arbeidskraften organisert på en annen måte – ville det gitt en helt ny forståelse av prosessen, sier Egge.

– Ja, altså sammenslåinga er jo ikke poenget i seg selv. Derimot er det å legge til rette for å endre strukturen til mer kostnadseffektive driftsen­heter. Jeg mener som du at enighet – eller i hvert fall et ­tillitsforhold – mellom toppledelsen og fagbevegelsen er helt nødvendig.

– Prosessen hos deg blir jo fremstilt som stormfull. Tillitsvalgte sier det har det vært en ”huskestue”. På tross av høye bølger har det kanskje på nord-norsk vis vært vellykka?

– For det første hadde vi en situasjon der retninga og detaljene i vedtaket om sammenslåingen av sykehusene, samt klinikker og nedbemanning ble enstemmig vedtatt i styret. Så var det en utfordring at Legeforeningen var mer uenig enn de andre fagforeningene. Og at Legeforeningen hadde probl­emer med å mobilisere tilstrekkelig innsats i sin egen medvirkning.

– Å bli en del av ledelsen er populært sagt ”å gå over til fienden”. Ser du noe problem ved det at det foregår en ”naturlig utvelgelse” av de som er ­lojale til oppdraget får lederstillinger – altså at de med snev av skepsis ikke er ”kvalifisert”?

– Skal du være leder, må du være villig til å lede mot de mål som blir satt og støtte de strategiske hovedprinsippene. Det fører selvfølgelig til en seleksjon av personer som i hovedsak er enig i den strategiske retninga til lederposisjoner. Jeg har likevel vært opptatt av å forsøke og skape en ledergruppe som er sammensatt av forskjellige typer ­personligheter.

– Ved RH har vi tapt når vi måles på pasient tilfredshet – vi ligger nå under gjennomsnittet. Ventetida går kraftig opp og epikrisetida kan vi ikke gjøre rede for lenger fordi håndteringen av de dataene er outsourca. Fortell meg at denne prisen er verdt å betale.

– Min tenking om det er egentlig veldig enkel – og veldig kirurgisk. Har du en pasient som er så syk at han kommer til å dø hvis du ikke gjør noe, ja – da må du operere han. Og etter ­operasjonen er han litt pjusk altså. Men da skal du være rimelig trygg på at den prisen du betaler i den post­operative fasen står i et rimelig forhold til det du oppnår i den andre enden. Sånn føler jeg at det har vært på UNN, og jeg synes at jeg fullt ut kan forsvare de endringene vi har gjort. Egge er med på Ingebrigtsens bilde, men antyder at pasienten ”muligens ikke trengte en ”total makeover” likevel?” Ingebrigtsen står fast på sitt når det gjelder UNN, men ønsker ikke å kommentere OUS.

Som direktør for UNN sitter du som styremedlem i OUS, noen opplever det som litt rart?

– Det skjønner jeg, men jeg ble altså spurt. I direktørjobben har jeg hatt stor nytte av å sitte i et styre for en så stor organisasjon. Jeg må ellers bare håpe at folk gir meg den tilliten at jeg har integritet.

Men etter å ha vært såpass mange steder i arbeidslivet – hvor vil du si at ambisjonene ligger nå?

– Du merket jo da vi jobbet sammen at jeg ble tidlig interessert i driften. Jeg har prøvd meg som fagdirektør i det regionale helseforetaket, altså et nivå som er hakket fjernere fra drifta enn nå, og det ga ikke mersmak for meg. Jeg synes at i direktørjobben er jeg tett nok på drifta til at jeg fortsatt opplever meg sjøl som lege. Jeg har ikke lyst til å bevege meg til noe mer overordnet planleggingsnivå.

For Ingebrigtsen er det nærmest utenkelig å flytte fra Tromsø – ”Da måtte man flytte fjellene på Kvaløya med”, sier han spøkefullt. Han legger litt hemmelighetsfullt til at han nå skal ut i et halvt års permisjon for å drive helsetjenesteforskning – som en fallskjerm, eller noe å falle tilbake på dersom stillingen ryker – ”for det er jo alltid en risiko i stillinger som dette” sier han.

– Joda, jeg kjenner deg igjen. Du forsker og publiserer fortsatt, som direktør fortsatt medlem av ”Skrivestua” på avdel­ingen. Som nyklekket nevrokirurg, sa du; ”var dette alt?”. Det overrasker meg ikke at du har kastet øynene på noe nytt.

– Nei, men det tror jeg generelt er viktig uansett hva man holder på med. Enten man frivillig eller ufrivillig må forlate der man er, så må man sørge for å være forberedt på det. Man må alltid ha en utvei.

– … Sa reven!, sier Arild og ler, før han ber om regninga og de to igjen må bryte opp og gå hvert til sitt. •