Senest lørdag den 02.05.14 var det et tosidersoppslag i avisa i Tromsø om knebling av en tillitsvalgt som var for brysom. Dette er enkeltsaker, og i slike saker er det som kjent ikke så lett å vite hva som er sannheten, men det ser ut som om de tillitsvalgte og de som jobber nærmest pasienten som hovedregel ikke blir hørt. Frykt kan også være en frykt for at kvaliteten i pasientbehandlingen blir for dårlig fordi ens bekymringer ikke blir tatt på alvor.

Det er selvfølgelig ikke slik at man alltid kan få det som man vil, og det er viktig å innrette seg når beslutninger er tatt. Men et godt «medarbeiderskap» forutsetter en reell medvirkning. Mange prosesser kan se ut som skinnprosesser hvor avgjørelsen er tatt på forhånd og møtene med ansatte og tillitsvalgte er for syns skyld.

I 2007 startet man prosjektet langsiktig omstilling og utvikling, den såkalte LUO-prosessen. Man foretok da store organisasjonsendringer. Flere små avdelinger ble slått sammen til større avdelinger med felles ledelse, avdelingene ble samlet i klinikker og det ble ansatt klinikksjefer som rapporterte direkte til direktøren. Mening­- ene var delte fra starten, og særlig pasientnært helsepersonell var bekymret for om alle disse sammenslåingene virkelig ville være gunstig for fagmiljøene og en pådriver for å sette god pasientbehandling i sentrum. Økonomisk ser det ut til at det i første omgang er blitt en suksess. Budsjettene kom i balanse og det ble frigjort midler til investering og nybygg. Det beste av alt, det ble formidlet at dette var uten omkostninger for pasienter og personale. Stemte det? Vel noen klinikker var velfungerende, mens andre steder ulmet det under overflaten. Noen avdelinger fikk skiftet ut nesten hele sykepleierstaben i løpet av kort tid. Primærvaktene følte på kroppen problemet med å finne plasser til pasient­ene i fulle avdelinger. Å tro at dette har vært uten omkostninger blir som å tro på julenissen!

Omstillingen skulle evalueres og i desember 2012 kom LUO-rapporten. Et eksternt, uavhengig firma ved navn Oxford Research AS utarbeidet denne rapporten på bakgrunn av intervjuer og questback-undersøkelser blant ansatte på alle nivåer. Konklusjonen var at noen av målene var nådd, men at det var en diskrepans mellom det pasientnære personell og ledelsen når det gjaldt følelsen av et misforhold mellom tildelte ressurser og pålagte oppgaver. Helsepersonellet følte at presset var økt og at arbeidsforholdene var dårligere, mens administrativt personell syntes tilstanden var blitt bedre. Epikrisetid og liggetid ble viktige målstyringsparametre. I halvåret etter at rapporten kom var vår administrerende direktør i Australia for å lære mer om ledelse. Vi ville gjerne drøfte innholdet i LUO-rapporten, men fikk beskjed om at dette måtte vente til han var tilbake. Allikevel valgte den davær­ende ledelsen å redusere sengetallet ytterligere. Vedtaket ble fattet i et styremøte på UNN i februar 2013. På dette styremøtet møtte flere hundre ansatte opp for å demonstrere mot vedtaket og med et lønnlig håp om å bli hørt. Mange avdelinger hadde allerede da til stadighet pasienter på ­korridor og pasientene ble ofte flyttet mellom seksjoner og avdelinger for å kunne ta imot nye pasienter innenfor egen fagtilhørighet, eller rett og slett for å finne en plass. Det virket derfor som rein ønsketenkning at det å fjerne enda flere senger ville løse problemet. Argumentene fra ledelsen var at behandling skulle flyttes fra døgn til dag og at Samhandlingsreformen betød en overføring av pasienter og ansvar til kommunene som ville frigjøre plass på avdelingene. Men oppfatningen blant fotfolket er at situasjonen er forverret i løpet av det siste året og det mangler senger både på kirurgisk og medisinsk side. Ventelistene øker og operasjoner utsettes pga. manglende senger. Plass til de medisinske pasientene er et stadig større problem som skaper gnisninger mellom avdelinger. Primærvaktene opplever bakvakter som avviser pasienter for de ikke finner senger i egen avdeling.

I september 2013 var direktøren tilbake på jobb. Nå skulle LUO-rapporten diskuteres og man skulle lage en strategi for veien videre. Vi håpet på større medvirkning ved at ansatte og tillitsvalgte også skulle være med å utforme forslag til endringer. Men slik ble det ikke. Direktøren la fram et eget diskusjonsnotat med 14 forslag til endringer i oktober 2013. Disse endringsforslagene ble ikke drøftet med organisasjonene eller de ansatte før de ble lagt fram for UNN-styret. Man valgte i stedet for en strategi hvor det ble opprettet en referansegruppe som skulle vurdere de 14 endringsforslagene og bestemme hvordan forslagene ­skulle behandles videre i organisasjonen. Det satt både tillitsvalgte og administrativt personell i referansegruppen, men tiden til å jobbe med dette var svært knapp. Man hadde første møte i referansegruppen den 08.11.13 og 12.11.13 skulle rapporten være klar til over­levering til direktøren. Endringsfor­slagene ble delt inn i tre grupper; i gruppe 1 plasserte man forslag som man mente kunne besluttes av direktøren direkte, i gruppe 2 skulle forslagene igjennom en relativt begrenset prosess i deler av organisa­sjonen før direktøren kunne foreta en beslutning om å gjennomføre en om­organisering og i gruppe 3 plasserte man de forslagene som ble vurdert til å være mest kontroversielle og som krevde en mer omfattende diskusjon før man kunne fatte en beslutning.

I gruppe 3 endte det opp med fem til seks større utredninger, bl.a forslag om å slå sammen klinikker eller flytte et fagområde fra en klinikk til en annen. Mantraet var en gjennomgående faglig ledelse til beste for pasientene. Det ble dannet fem arbeidsgrupper som i løpet av 14 uker skulle levere en rapport til direktøren hvor man prøvde å belyse hva arbeidsgruppene mente var den beste løsningen. Arbeidsgruppene kom med en anbefaling i hver enkelt sak, og i flere av sakene var arbeidsgruppens anbefaling imot direktørens opprinnelig forslag. Dette kan selvfølgelig tolkes som en konservativ organisasjon uten endringsvilje, men det var i tråd med anbefalingen fra Oxford Research AS, «Det bør ikke gjøres endringer i dagens klinikkstruktur nå, men iverksettes tiltak i UNN Harstad og UNN Narvik for å tilpasse strukturen deres behandlingshverdag.»

Direktøren kommer med sin endelige innstilling i saken den 01.05.14. Han hadde da gått imot arbeidsgruppenes anbefaling i flere saker. Men det mest overraskende var at han i en kronikk i flere av landsdelens aviser lørdag den 03.05.14 offentliggjør beslutningene. Han gjør det før saken har vært behandlet i sykehusstyret og før det har vært gjennomført drøftinger med de tillitsvalgte. Det var en feil i saksgangen og direktøren kom med en uforbeholden beklagelse både på Intranettet og i styremøtet den 12.05.14. Men det han ikke gjør er å endre noen av de beslutninger han har tatt. Medvirkning blir et hult ord i denne sammenheng og vi er bekymret for at dette vil skape mer uro. Omorganisering er krevende og det er svært utmattende å stadig skulle forholde seg til nye strukturer og ledelseslinjer.

Særlig når man føler at fokuset på faget og pasientene forsvinner i effektiviseringsiveren.

Dette er min høyst personlige oppfatning av prosessene vi har vært i gjennom de siste årene, men jeg håper at vinden løyer og at vi i fremtiden får en mer reell medvirkning i organiseringen av egen arbeidsplass slik at vi får mulighet til å være gode medarbeidere. Det er viktig å lytte til dem med den daglige kontakten med pasientene. En reell medvirkning gir et eierskap til løsningene som medfører at sjansene for å lykkes med det man vil øker betraktelig. Det er vanskelig å ta del i organisasjonsendringer man ikke tror er til det beste verken for pasientsikkerhet eller eget arbeidsmiljø.