For Legeforeningen er naturligvis slike saker krevende å håndtere. Vi har medlemmer med ulike interesser. Om en overlege med lederansvar ikke fungerer vil dette særlig gå ut over de han eller hun leder. Det kan ha store konsekvenser for kvaliteten i utdanningsløpet som lege i spesialisering. Lederne over vedkommende har et totalansvar for virksomheten og en del av dette lederansvaret er å følge opp egne ledere. Dårlig fungerende medarbeidere – og særlig når dette gjelder ledere – vil ofte føre til mer omfattende arbeidsmiljømessige konsekvenser for hele enheter. Den som oppfattes som et problem har også et klart krav på rettssikkerhet, saklig, ryddig og hensynsfull håndtering fra overordnedes side. Legeforeningen erfarer stadig at de ulike rollene man står i innebærer ulike forventninger, og av og til kritiske syn, på Legeforeningens involvering eller mangel på sådan. Dette er naturlig og forventet. I en og samme sak er det ikke uvanlig at den saken gjelder mener vi ikke går langt nok, mens ­ledelsen mener Legeforeningens engasjement og krav på legens vegne er urimelig. Det er Legeforeningens ­ansvar å balansere i slike saker. Men det påhviler også ledelsen å ha et profe­- sjonelt forhold til sin rolle. I mange saker må vi som rådgivere i tillegg realitetsorientere den legen saken gjelder på eget ansvar, krav og for­ventninger.

I saker der samme lege har fått hjelp flere ganger ser vi ofte en svikt i oppfølgningen av lederansvaret fra overordnede. Dette skjer gjerne helt fra rekrutteringsprosessen. Man er lettvint med intervjuer og innhenting av referanser. Akutt behov for (tilsyne­latende) kompetent arbeidskraft går foran en grundig vurdering av hvordan vedkommende fungerer i samspill med andre. I flere av de sakene vi har vært involvert i har jeg ofte lurt på hvorfor ikke lederne i sykehus er mer opptatt av nettopp slike personlige egenskaper. Vil ikke teamarbeid, kompetansedeling og kommunikasjon ofte være vel så viktig for pasientsikkerheten som den faglige spisskompetansen? Svært ofte ser vi også svikt i den daglige oppfølgningen etter at vedkommende er tilsatt. En systematisk oppfølgning i prøvetiden kan forebygge fremtidige problemer. Gjort på riktig måte vil dette vise en engasjert og profesjonell arbeidsgiver som bryr seg og er opptatt av at legen skal fungere godt i den sammenhengen man er satt inn i. Ved tett oppfølgning ser man fort om noe fungerer dårlig. Da må man sørge for skriftlig dokumentasjon, og står mye sterkere dersom oppsigelse før utløpt prøvetid kommer på tale. Mulighetene for å gjøre dette forutsetter jo også at det er sammenheng mellom fag og personalledelse. Slik er ofte ikke organiseringen i sykehus innrettet. Forpliktelsen til oppfølgning og ­veiledning opphører ikke når prøvetiden er ute. Naturligvis skal det forventes mye av en høyt kompetent medarbeider som en overlege. Likevel er det både smart og i tråd med lovgivers forventninger å ha en tett oppfølgning. Dette gjør det viktig å tenke nøye ­gjennom fordeling av personalansvar. Forskning viser at et team på 5 til 7 personer er det optimale antallet å lede1. Naturligvis er det mulig å lykkes som leder selv om man har ansvar for flere og det vil også avhenge av andre forhold som arbeidsoppgavenes karakter, medarbeidernes kompetanse og selvstendighet med mer. Likevel er nettopp overleger i sykehus – som driver høyt spesialisert virksomhet, ofte med høy risiko – en gruppe hvor nettopp tett og aktiv ledelse vil ha stor betydning for kompetanse, trivsel, kvalitet og pasientsikkerhet. Dessverre ser vi altfor ofte i vanskelige personalsaker at nærmeste leder har sviktet i slik oppfølgning. Inntrykket er nærmest at strukturerte medarbeidersamtaler med jevne mellomrom er fravær­ende i norske sykehus. Det kan også virke som at holdningen til enkelte ledere (og ansatte) er at desto mer kompetent den ansatte er, desto ­mindre verdi har slik oppfølgning. Dette mener jeg er helt misforstått. Kompetansemedarbeidere trenger oppfølgning og veiledning gjennom hele yrkeskarrieren. Forutsatt at lederen har nødvendige faglige kvalifikasjoner til å drive kompetanseledelse vil karakteren av denne oppfølgningen naturligvis utvikles fra opplæring og veiledning til en mer gjensidig u­t­viklingsprosess mellom leder og medarbeider. Om det riktige forarbeidet er gjort vil lederen etterhvert få mer en rolle som fasilitator, tilrettelegger og strateg på vegne av sin medarbeider. Uten slik oppfølgning svikter også ofte det helt sentrale – en styrt kompetanse­- utvikling i tråd med den enkeltes ­interesser og virksomhetens behov. Medarbeidersamtaler er ikke lovpålagt – men et veldig nyttig verktøy for å utvikle arbeidsmiljøet. Og det kan være helt avgjørende hva som er formidlet i medarbeidersamtaler den dagen man eventuelt ser seg nødt til å endre eller avslutte arbeidsforholdet. Kan ikke arbeidsgiver redegjøre for hva som er tatt opp og hvordan dette er gjort vil man være dårlig rustet for en eventuell rettslig prøving.

Selv om ansvaret som påhviler ledelsen er stort må ikke dette overskygge den enkelte medarbeiders ansvar for å oppfylle sin arbeidsavtale. Vi ser en sjelden gang systematisk svikt i hvordan enkeltleger fungerer i (flere) arbeidsforhold. Da kan det være Legeforeningens rolle å realitetsorientere legen eller/og i verste fall bidra til at legen løses fra avtaleforholdet gjennom en avtale. Vi vil alltid forsøke å løse konflikten på lavest mulig nivå. Rettslige prosesser er i de fleste til­fellene ingen av de involverte partene tjent med. Premissene for slike pro­sesser – herunder betingelsene for en eventuell sluttavtale – vil uansett avgjøres av hvilket forarbeid ledelsen har gjort helt siden ansettelsen. Ledelse krever ressurser, innsats, åpenhet og systematisk jobbing. Gjøres dette godt vil det merkes positivt på arbeidsmiljøet og risikoen for konflikt reduseres. Man reduserer også i stor grad risikoen for at Legeforeningen for tredje gang skal involveres i en sak om en overlege som ikke fungerer. •