Å se innenfra og utenfra

Vi kan alle bli flinkere til å se andre mennesker innenfra, og oss selv utenfra. Dette handler om å stikke fingeren i jorda og ta ansatte på alvor.

Av Overlegeforeningens leder Jon Helle

Sammen må vi finne løsningene. De ansatte må vises tillit.

Sykehusene har sterke ansatte med unik kompetanse og stå-på-vilje for pasientene. Som tar stort ansvar, og som sier fra om feil og mangler. Også om de trange rammene. Men hvorfor blir det så mye konflikt? Hvorfor er ikke samhandling om felles utfordringer bedre?

Jeg har et indre bilde som jeg tror har noe for seg: Inne i alle voksne er det et større eller mindre «barn». Med behov for å bli sett, forstått, trygget, næret og utfordret. Barnet i oss blir tydeligere når vi er presset, stresset, slitne eller syke, eller opplever tap. Det gjelder alle, enten man heter Barack Obama eller Jørgen Hattemaker. Barnet kan komme til syne på mer eller mindre modent vis.

Denne siden eller indre liv, i oss selv og andre, må vi alle være oppmerksomme på. Det er klokt og effektivt. Særlig for ledere.

Å se andre innenfra er å skjønne hva de enkelte individ tenker og føler, i sin situasjon, i sitt virkelighetsbilde. Det handler om å se både «barnet» og den voksne, både ressurser og sårbarheter, og behovet for innflytelse, handlefrihet og trygghet. Det er ikke bare enkelt, men i det store og hele ­heller ikke rakettforskning. En rettesnor: Hvis de ansatte stadig opplever at de ikke blir tatt med på råd og avgjør­elser, er leder på ville veier.

Skal man få til noe, må man ta utgangspunkt i der den andre er. Da må man ville og skjønne det, og bruke det konstruktivt. Evnen til å se og skjønne disse små og store virkelighetene, og å ville handle deretter, til andres eller fellesskapets beste, er ujevnt fordelt.

Vi kan alle, ansatte som ledere, ha nytte av å gå litt i oss selv fra tid til annen.

Noen ledere synes å vite hva som er best, også for andre. Det er alltid underlig å høre arbeidsgiversiden argumentere for hva som skal være best for oss ansatte, særlig når ansatte mener noe annet.

Like viktig er det å kunne se seg selv utenfra, særlig som leder, og stille seg noen spørsmål: Hvordan virker jeg på andre, oppfattes jeg slik jeg selv tror eller ønsker? Virker jeg fremmende eller hemmende på andres arbeidslyst, samarbeidsvilje og trivsel? Er ønsket om å involvere andre ekte? Eller vet jeg egentlig best selv, kanskje uten å skjønne at det er nettopp det jeg kommuniserer til medarbeiderne eller kolleger? Later jeg bare som jeg er lydhør? Er jeg mottakelig for berettiget kritikk fra andre, som kanskje ser noe jeg selv ikke ser og som bør endres?

Dette handler ikke å svekke eller true «styringsretten». Men når ledere ikke klarer å se sine medarbeidere innenfra, eller seg selv utenfra, kan alvorlig konflikt og mistillit bli en realitet. Da mister man noe av legitimiteten som leder.

De ansatte i sykehusene ønsker å gjøre sitt beste for ­pasientene og for at sykehuset skal fungerer optimalt. Men kravene og forventningene utenfra er store, kanskje til dels også uoppnåelige, og rammene trange. Risikoen og faren for feil øker. Ytterste konsekvens er pasienters lidelse og død. Det skaper stressede ansatte og organisasjoner. Alternativt blir både ansatte og ledere preget av likegyldighet eller kynisme, for å «overleve». Det vil i hvert fall gå ut over pasientsikkerheten.

Vi trenger lydhøre ledere og politikere som ser de ansatte innenfra og seg selv utenfra. Og som også ser sykehusene nedenfra og innenfra og ikke bare ovenfra og utenfra. •