Med mistillit i bunnen

Mye er sagt og skrevet om den negative utviklingen vi er vitne til i offentlig sektor i Norge. Helseforetaksreformen har vist seg uegnet for organisering og drift av sykehusene. Noen fenomener er kanskje skjult for de ansvarlige, f.eks. mistillit.

Av Eli Berg, dr.med., 1. amanuensis UiO/campus Ahus, tidligere spesialist i allmennmedisin

Den danske filosofen Knud E. ­Løgstrup skrev i sin tid at vi er født inn i verden med en tillit til at verden er god og forutsigbar. Kanskje kunne vi ikke ha overlevd som art uten denne naturgitte tryggheten fra fødselen av(1). Så blir tilliten «vingeklippet» i større eller mindre grad underveis i livet, både for oss som enkeltmen­nesker og som samfunn.

Helge Skirbekk og Harald Grimen ga i 2012 ut boka «Tillit i Norge»(2), en gjennomgang av bl.a. den historiske og politiske bakgrunnen for at vi i her i landet har bevart en større grad av tillit til hverandre og til samfunnsinstitu­sjoner enn det mennesker i mange andre deler av verden erfarer at de kan ha for tiden.

Men de to-tre siste 10-årene har det skjedd alvorlige endringer i store deler av samfunnet vårt, noe som truer den norske tilliten. Stikkord: Modernisering av offentlig sektor, eller på engelsk New Public Management (NPM). Rune Slagstads bok «De nasjonale strateger»(3) fra 2001 er verdt et fornyet studium for å forsøke å forstå hvordan vi som nasjon har kunnet havne i det uføret vi nå står midt oppe i, og da spesielt nettopp i offentlig sektor. ­Yrkesutøvere bl.a. i politiet, i undervisningssektoren, i NAV og i helsevesenet har synliggjort i media at vi er på feil kurs når vi forsøker å late som om vår solidariske, skattebetalte velferdsstat uten videre kan omdefineres til et ­marked. Et kategorimistak ville ­filosofen Hans Skjervheim ha kalt dette(4). Og det er ikke til å spøke med.

Øystein Fjeldstad (BI) har en klargjørende inndeling av samfunnsinstitusjoner, nemlig de vareproduserende verdikjedene, de problemløsende verdi­- verkstedene og de formidlende verdinettverkene. Offentlig sektor består ikke av bedrifter for en lineær produksjon av varer for salg i et marked. I stedet er det snakk om mer sirkulære, fagtunge, problemløsende institusjoner som relaterer seg til mennesker som det primære oppdraget. Altså verdiverksteder og ikke verdikjeder.

Omgjøringen av sykehus til helsefore- tak i 2002 foregikk, som kjent, i rekord- fart og uten en vanlig, forventet og påkrevet demokratisk behandling av forslaget til omorganisering av spesialisthelsetjenesten(5). Og så vet vi hvordan det har gått mange steder i landet: I et marked er det konkurranse. Og konkurrenter kan man jo ikke stole helt på. Derfor må vi ha kontrollregimer, mange kontrollregimer. Videre kreves det en lojalitet (les lydighet) til ledelsen, ikke lenger til pasientene som det ­primære. For foretakene skal jo tjene penger. Og det fins mange ikke helt ærlige måter å gjøre det på. En mistillit har sneket seg inn i sykehusverdenen.

Det er ikke lenger tillit til at fag­personellet er de som vet hva som skal til for å yte best mulig hjelp til dem som trenger det. Og skulle du som lege erfare at ikke alt er som det burde være i klinikken, og følger den lovpålagte plikten til å si ifra til ledelsen, så er arbeidsmiljølovens paragrafer om beskyttelse av varslere til sørgelig liten hjelp, viser det seg(6).

Når systemet legger opp til at det ikke lenger er tillit i bunnen mellom helsepersonellet og de styrende ved enkelte sykehus, er vi på ville veier. Å bli fratatt respekten for eget fag, ikke få tid og rom for å gjøre et faglig forsvarlig arbeid med pasienter, ikke få tid til fag­- lig fordypning, forskning og kollegialt fellesskap, da bør det lyse mer enn én rød varsellampe.

Vi er alle avhengige av å bli sett og verdsatt for å kunne yte maksimalt. Ideologien bak foretaksreformen ­skjuler bl.a. en forståelse av mennesket som homo oeconomicus, altså at vi primært er opptatt av å karre til oss selv – les lønn og fordeler. Derfor gulrot og pisk som redskaper for styringen av helsetjen­esten. Men helsepersonell, som andre ansatte i offentlig sektor, har sin motivasjon gjennom å erfare at de kan gjøre en god jobb for dem de er satt til å tjene. For det er tjenester vi snakker om, ikke produksjon av varer, som nevnt foran. Erna Solberg er ikke på linje med oss i dette, når hun hevder at det ikke er noen prinsipiell forskjell på produksjon av varer og «produksjon» av tjenester.

Hva kan, hva bør eller hva må vi gjøre nå? Sigve Bolstad, fagforenings­leder for politiet, har en klar melding: Styret i forbundet advarer politi-kolleger mot å varsle om forhold som strider mot god praksis pga. at det kan gå på helsa løs: http://www.nrk.no/norge/_-vi-vil-ikke-rade-noen-til-a-varsle-lenger-1.12859230.

Men om vi holder munn, da har vi jo på sett og vis gitt opp. Da risikerer vi at offentlig sektor kan råtne innenfra. Kanskje en samling av alle fagforen­inger i offentlig sektor til et felles fram­- støt overfor Stortingets politikere ville være bedre? Kjersti Toppe (SP) og Karin Andersen (SV) har ved flere anledninger oppfordret ansatte i helsetjenesten til å formidle til Stortings­politikerne at vi er på vei inn i en blind­- gate. Det er ting som tyder på at de fleste på Tinget antakelig har fått NPM- tenkningen inn under huden så til de grader at de ikke reflekterer over ­hvilket kategorimistak dette er. Bl.a. toer de sine hender – i praksis – ved at Regjering og Storting har overlatt utviklingen i sykehussektoren til mer eller mindre ufaglærte foretaksstyrer. Politikerne vet rett og slett ikke hva som foregår på grunnplanet i velferdstjenestene våre.

Denne rutsjebanen utforbakke mot mulig krise løses ikke med privatisering. Vi kan lære av Skottland. De har gått motsatt vei. I tiden 1999-2004 omorganisert de sykehusene over til en statlig forvaltning, etter å ha opplevd hvordan foretaksmodellen hadde gitt mange av de negative konsekvensene vi ser her i Norge nå. I ettertid har skottene erfart hvordan helsepersonellet har fått tilbake stolthet og engasjement. Dødeligheten for pasienter i sykehus har gått ned, det samme har antallet sykehusinfeksjoner. Likeså sykemeld­inger blant ansatte. Skottene har skrellet ned på antallet rapporteringer til seks (kvalitative) indikatorer, mot tidligere 100 (kvantitative) osv. osv. Helsemin­isteren fortalte oss (en gruppe nordmenn) da vi besøkte dem i 2013 at de styrte de 14 helsedistriktene (felles styrer for sykehus og primærhelsetjen­esten) gjennom tillit og uten konkurranse, innsatsstyrt finansiering og inntjening som målsetting(7). Og viktig: skottene holder helsebudsjettene hvert år.

En av de nordmennene som på 1980-90-tallet ivret for markedstil­pasning av offentlig sektor var Tormod Hermansen. I 2009 sa han til avisa Klassekampen: «Når man forsøker å lage markeder der det ikke er grunnlag for det, fungerer dette dårlig. Da blir det både ekstrakostnader og mer byråkrati. Innen helsesektoren ser vi at disse markedstilpasningene fungerer dårlig. Vi bør tenke forfra igjen og avvikle helseforetakene».

Så lykke til i arbeidet med å få våre Stortings-politikere til å ta reelt ansvar for sykehusene våre, og da i samarbeid med befolkningen og helseprofesjon­ene. •

  1. Løgstrup KE. Den etiske fordring. Oslo: J.W.Cappelens Forlag AS; 2000.
  2. Skirbekk H, Grimen H. Tillit i Norge. Oslo: Res Publica; 2014.
  3. Slagstad R. De nasjonale strateger. Oslo: Pax forlag; 2001.
  4. Skjervheim H. Deltakar og tilskodar og andre essays. Oslo: Aschehoug. Idé og tanke; 2001.
  5. Saastad A. Feil medisin. Oslo: Kagge forlag; 2013.
  6. Berg E. HOLD MUNN ELLER GÅ! Makt og avmakt i helsevesenet. Oslo: Emilia; 2015.
  7. Eilertsen R. Lærdommer fra Skottlands solidariske helsevesen. Oslo: For Velferdsstaten / De Facto; 2013.