Intervju med Grethe Aasved

ny direktør ved St. Olavs Hospital

Det vakte oppsikt at nåværende direktør i Aleris overtar etter Nils Kvernmo ved St. Olavs hospital. Har man fått utfolde seg i det private næringsliv i mer enn 15 år og vært med på ekspansjonen i selskapet som sparker vårt offentlige helsevesen litt på leggen – hvordan kan man da ikle seg den offentlige ­budsjettmessige tvangstrøye og byråkrati frivillig?

Intervjuet av Arild Egge, red

Det er for mange frustrerte lettere å forstå hvorfor man søker seg ut til det private, enn inn til det offentlige som preges av et ensidig budsjettfokus? St. Olav har vært flinke?

Ha, ha – Ja, det var mange som ikke så det komme. Kanskje har de vært flinke – eller kanskje ikke – vi får se!

Først vil jeg si at jeg i sin tid ikke flyktet fra noe, ut av det offentlige, jeg har hele tiden gått til noe. Da jeg kom hjem fra Brussel ønsket jeg å prøve ut næringslivet for å få en videre horisont og jeg begynte da i Pfizer. Jeg ble der i 5 år og har nå faktisk allerede vært nesten 11 år i Aleris – en fantastisk reise der jeg har fått være med å bygge opp selskapet, både ved organisk vekst og ved oppkjøp av Teres og Curato til den solide aktøren Aleris Helse nå er.

Jeg har hele tiden likevel visst at jeg ville tilbake til det offentlige, men årene har gått – uten at jeg har funnet anledningen. Det har jo vært forespørsler tidligere, men jeg har trivdes så godt med utfordringene i Aleris. Da anledningen bød seg ved St. Olav var jeg klar. Her er det en fremoverlent holdning, klinikk og forskning er tett knyttet sammen, bygningsmessig og i praksis. De tenker helhetlig rundt pasienten og har fokus på strukturerte pasientforløp. Og de satser på et nytt journalsystem som knytter primær- og spesialisthelsetjenesten sammen til ett; de våger å satse på en måte som ingen andre har turt å gjøre. Det appelerer til meg. Et sånt sted tror jeg at jeg kan være med å dra utviklingen videre – det er for eksempel ikke like fristende å starte med en jobb der hovedutford­ringen er «å få to sykehus til å snakke sammen».

Snakker vi OUS?

JEG sa ikke det…

Men det er jo et enormt budsjettfokus og flere enn de ansatte snakker nå offentlig om at rammene er for trange i forhold til oppgavene – om det er virkeligheten du møter?

St. Olav har holdt budsjettet i mange år, det er ny bygningsmasse, bra struktur – det er mye som er bra og det er et grunnlag der som jeg tror på. Så har de som alle helseforetak også mange utfordringer, men jeg velger å tenke positivt – det er alltid et handlingsrom. Det er like mye budsjettfokus i det private – budsjettet må holdes når det er vedtatt. Det kan selvfølgelig være at jeg er naiv i forhold til hva jeg går til, men det ligger alltid et handlingsrom i nytenkning. Nytenkning er et viktig grunnlag for at Aleris har lykkes. Vi må innse at betingelsene for de offentlige sykehusene ikke blir bedre de neste årene – og det har jeg med meg inn i denne stillingen.

Nye måter?
Ikke nødvendigvis noe revolusjonerende. Ofte er summen av alle mindre tiltak vel så viktig. Kostnadene på et sykehus utløses hovedsakelig i det daglige pasientnære arbeidet. Og det er vist en klar sammenheng mellom kvalitet, pasient­tilfredshet, medarbeidertilfredshet og økonomi, der logistikken i pasientfo­rløpet er sentral. Noen enkle eksempler: komplikasjoner og sykehusinfeksjoner er kostbart, de medfører ikke bare store lidelser, men også store utgifter der det er mye spare på å redusere disse. I en kunnskapsbedrift som St Olav er det jo de ansatte som ER selve sykehuset. Trivsel på arbeidsplassen er viktig for god pasient­- behandling og senker samtidig sykefraværet – som er svært kostbart. Alt dette høres banalt og enkelt ut, men krever et kontinuerlig fokus og har stor effekt. På et privat sykehus er vi helt avhengig av at vi får dette til og at pasientene er fornøyde; ellers kommer de ikke til oss og vi går konkurs.

Hva skal til for at du føler at du er på rett plass også ved St. Olav?
Jeg har veldig fokus på resultater – at vi leverer gode helsetjenester og at pasient­ene er fornøyde. Jeg ser frem til å sette meg inn i hvilke parametre som følges på St.Olav.

Hvordan er din profil som leder?
I utlysningsteksten står det at man ønsker en leder som er synlig, samlende og resultatorientert – og jeg tror jeg kan være det. Jeg har stort fokus på å forstå driften, være tett på lederne og forstå utfordringene slik at jeg kan fungere som en god sparringspartner for dem i det å finne løsninger.

Du har solid fartstid i Legeforeningen som tillitsvalgt, Ylf leder og visepresident – hvordan former det deg som leder i en stor organisasjon som St. Olav?
Jeg vet at Kvernmo var en meget godt likt leder, også av de tillitsvalgte, og jeg skal sånn sett hoppe etter Wirkola. Men jeg har selvsagt med min bakgrunn en helt naturlig forståelse for de tillitsvalgtes viktige rolle og jeg håper de vil oppleve det som en fordel at jeg har en fartstid i Legeforeningen: Involvering av de ansatte er jo en opplagt ting – en kunnskapsbedrift som dette, består jo av de ansatte. Hvis ikke de føler seg involvert, sett og forstått, så mislykkes man i hvert fall! Endringer og omstillinger vil alltid måtte pågå og det vil sikkert bli mange utfordrende prosesser. Men de ansatte må ha eierskap til endringer for å få dem gjennomført.

Tilbake til budsjett, Aleris – St. Olav – hva er forskjellene for deg som ­direktør? Jeg ser ikke de prinsipielle forskjellene – når et budsjett er lagt, skal det følges. I St. Olavs tilfelle er det selvsagt mye mer komplekst og den største forskjellen er at Aleris hele tiden hadde en betydelig vekst i budsjettene, noe man ikke i samme grad vil se i det offentlige. Men krav til budsjettbalanse er det samme. Men, budsjettdisiplinen i det offentlige medfører ved røde tall regelmessig ­investeringsstopp som rammer nytt utstyr som direkte går utover sikkerhet og behandlingskvalitet for pasientene – de fleste har problemer med nettopp denne følgen av budsjettdisiplin…

I en sunn bedriftsøkonomisk tankegang ligger kvalitet ekstremt høyt. I mine månedsrapporter til styret i Aleris blir jeg like mye målt på kvalitet og pasientsikkerhet som det økonomiske resultatet; har vi dårlig sikkerhet og kvalitet, får vi ikke pasienter. Det jeg kan bidra med er i hvert fall den tankegangen – så får vi snakkes om noen år for å se hvordan det gikk….

Den mobile Ct. maskinen til intensiv dere ikke har fått – har man sett på det helhetlige og langsiktige regnestykket, for eksempel i forhold til sikkerhet og ressursbruk ved IKKE å ha den? ­Drøfting av omprioriteringer i slike saker er viktig; jeg har erfart mange ganger at ansatte ser løsninger man i ledelsen ikke har tenkt på. Jeg tror mine ansatte har til gode å se meg si nei til smarte løsninger innenfor de rammene vi har.

Nils Kvernmo er jo en av de som har offentlig uttalt at sykehusenes rammer ikke samsvarer med de oppgaver de blir pålagt. Herlof Nilssen har gjort det samme. Det er nye takter at RHF­direktører uttaler slikt offentlig – hva synes du om det? Er det greit? Ytringsfriheten verdsettes heldigvis høyt i Norge og det er viktig med saklig og god debatt. Og samtidig er det viktig å være tydelig på hvilken rolle man har i debatten.

Konstruktive medarbeidere – da går det bra med deg som sjef!? Ja, vet du hva – det var et godt slagord! Hvis vi klarer å ta ut det konstruktive potensialet hos den enkelte medarbeider, mellomleder og leder – ja da lykkes vi!

Det er jo spesielt interessant å høre din oppfatning av det private helsemarkedet i Norge?
Vi vil se at veksten primært vil skje i privat-markedet, det vil si innen helseforsikring og de som betaler av egen lomme. I Aleris kommer ca 50% av inntektene fra offentlige kontrakter, men det har vært gradvis synkende de siste årene. Innen forsikring har det skjedd en utvikling den siste tiden mot for eksempel mer kostbare kreft­behandlinger. Man har nok bare sett starten på et marked som ikke er så fokusert på å kjøpe seg forbi køer, som å få den behandling Beslutningsforum sier nei til… Det private helsevesenet i Norge ­kommer aldri til å bli stort! Det skal være det innovative korrektivet og avlasteren på utsida. Det gir et ansikt til det som ikke fungerer og for eksempel å tilby nye medikamentelle behandlinger som kommer. De private bidrar dermed til å skape debatt og trigge løsninger i det offentlige. Jeg tror det offentlige helsevesenet blir bedre av at det private eksisterer.

Flytter du til Trondheim nå ? Jeg skal pendle og må finne meg en pendlerleilighet i sentrum i gang­avstand til sykehuset.

Så det er ikke innbakt direktørbolig? He, he, dette her er ikke noe jeg gjør for lønna – jeg går ned i lønn. Hadde lønna vært avgjørende hadde jeg blitt i Aleris.

Så dette er av ekte kjærlighet til det offentlige helsevesen? Absolutt – og jeg gleder meg sånn til å ta fatt på oppgavene. •

Grethe Aasved