Gode arbeidsforhold er gull

Litt om human kapital

Allerede i 1776 beskrev Adam Smith «kapitalen i (en) person». Begrepet human kapital ble gjort kjent for andre enn samfunnsøkonomer rundt 1960. Human kapital defineres som beholdningen av produksjonsferdigheter, talent, helse og ekspertise hos de ansatte. Human kapital er altså ansattes kompetanse.

Under NHOs årskonferanse 2018 hevdet sjeføkonom Øystein Dørum at «verdien av arbeidskraften utgjør tre fjerdedeler av vår nasjonalformue».

Human kapital er kompetanse, som består av:

1. kunnskaper
2. ferdigheter, og
3. evner og helse.

Avkastningen av human kapital forutsetter motivasjon for arbeidet. Det finnes en rekke generelle teorier om motivasjon, og mye forskning om arbeidsforhold av betydning. John Stacy Adams (1964) hevdet at motivasjon avhenger av forholdet mellom det man bidrar selv og det man mottar fra jobben. Når forholdet er usymmetrisk (inequity), reduseres motivasjonen. Hackman og Oldham (1976) konkluderte etter en serie studier at fem dimensjoner er sentrale for motivasjon

1. oppgave variasjon
2. oppgavers viktighet
3. oppgavers identitet
4. autonomi (kontroll over egen arbeidssituasjon)
5. feedback om arbeidet.

Senere har mange påpekt betydningen av indre motivasjon, dvs at man motiveres av oppgaven i seg selv. Barns utforskning og lek er motivert av leken i seg selv. Mange sykehusleger er motivert av interesse for faget sitt.

Ledelse og management baseres på grunnleggende antak­elser og perspektiver som tas for gitt som sannheter. Forståelsen av human kapital bidro til å fremme «human resource perspektivet» på ledelse, dvs antakelsen at organisasjoner trenger ideer, talenter og motivasjon, at enkeltmennesker og organisasjoner behøver hverandre. Svake resultater skyldes dårlig tilpasning mellom den enkelte og systemet. I dette perspektivet har arbeidsforhold som fremmer ansattes ­motivasjon og helse høyeste prioritert.

Innen sykehussektoren synes det imidlertid som andre perspektiver har fått spille enda større roller. Det strukturelle perspektivet er antakelsen om at organisasjoner ­eksisterer for fastsatte mål, at samordning og kontroll sikrer at enkeltpersoner og ulike enheter fungerer godt sammen. Strukturer må utformes for å passe til målene, teknologien og miljøet. Svake resultater skyldes strukturelle mangler som kan rettes opp ved analyse og omstrukturering. I dette perspektivet er ledere er opptatt av målstyring og å optimalisere organisasjonens strukturer.

Det politiske perspektivet er antakelsen om at det er varige motsetninger mellom ulike koalisjonsmedlemmers verdier, overbevisninger, kunnskaper, interesser og virkelighetsoppfatning. Mål og beslutninger vokser frem gjennom forhandlinger mellom ulike interessegrupper. Forskjellige pasientgrupper og spesialiteter og profesjoner kjemper for prioritering og ressurser. Dominansatferd og taktikk er virkemidler.

Evner, dvs funksjonsevne og helse, er viktig del av kompetanse. Har arbeids-innhold og -miljø betydning for helse? Robert Karasek revolusjonerte forskningen om arbeid og helse da han kombinerte jobbkrav med organisasjonspsykologiens kunnskap om kontroll og autonomi. Karasek viste at kombinasjonen høye jobbkrav og lavt nivå av kontroll over egen arbeidssituasjon øker risiko for mentale helseproblemer. Senere har et stort antall studier vist at denne kombinasjonen øker risiko for en rekke helseproblemer og sykdommer, og for sykefravær og uførepensjonering. Det er også solid evidens for at høyt nivå av kontroll er viktig selvstendig faktor som beskytter mot alle ovennevnte problemer og bidrar til at man kan arbeide med høye jobbkrav.

Vi har undersøkt betydningen av en rekke arbeidsfaktorer i en rekke virksomheter i Norge, og har funnet at ulike aspekter av kontroll over egen arbeidssituasjon beskytter mot muskelskjelettsmerter, hodepine, mental distress og uførepensjonering, mens rollekonflikter øker risikoen.

Kontroll over egen arbeidssituasjon innebærer mulighet for eller frihet til å velge mellom alternativer. Det kan være mulighet for å ta pausene når man vil, å kunne bestemme rekkefølge og måter å gjøre ting på. Autonomi og selvstendighet er å ha kontroll. Kontroll over arbeidstid er fleksitid eller mulighet for innflytelse over overtid, ekstravakter og skiftskjema.

Industriproduksjon har utviklet seg fra Taylor’s «scientific management» («Taylorism») og Ford’s samlebåndproduksjon hvor ansatte hadde minimal kontroll over egen arbeidssituasjon. Selvstyrte grupper som både økte ansattes kontroll og produktivitet ble først innført i Skandinaviske industribedrifter. Norske virksomheter har generelt meget høye jobbkrav i forhold til andre land. Samtidig har virksomhetene generelt høyt nivå av kontroll og mange ansatte arbeider selvstendig. Imidlertid har flere arbeidskartlegginger vist at sykehusansatte rapporterer nokså lave nivåer av kontroll. I sykehus er kontroll naturlig nok lav under akuttbehandling som styres av pasient­ens umiddelbare behov.

Stadig flere prosesser styres, utføres og overvåkes av digitale systemer. IKT har resultert i teknologi som har revolusjonert medisinsk diagnostikk og behandling, men har også medført at mange oppgaver utføres etter prosedyremanualer og flere diagnoser stilles etter standardiserte prøvebatterier. Bedre behandling må prioriteres, men man tenker kanskje ikke ­gjennom at nye prosedyrer kan utfordre ansattes motivasjon og helse.

Ledere i helsevesenet er opptatt av digitalisering. Av og til får man inntrykk av at sykehusledere skal gjøre godt igjen for alle forsinkelsene av elektronisk journalsystem. Det innføres systemer som løser administrative utfordringer som «bemanningsplanlegging og ressursstyring» for planlegging av vakter, arbeidstider, regnskap, osv. Når slike systemer virker, kan de selvsagt spare mye tid på administrasjon.

Positive resultater for virksomheten forutsetter imidlertid at man forstår samspillet mellom menneskene og systemene. Det kan være fristende å utvikle «oppgaveplanlegging – lag gode og riktige arbeidsplaner som gjenspeiler behovet for å løse spesifikke oppgaver» til detaljstyring av de ansattes oppgaver og tid.

Faren er at man fjerner ansattes kontroll og autonomi, at man gjeninnfører trekk fra Taylor’s scientific management hundre år etter.

Ledere på alle nivåer må aldri glemme at det er avkastningen fra human kapital som gir resultatene. •