Utilstrekkelige finansieringsordninger for spesialisthelsetjenesten

Gjennom flere år har effektivisering og aktivitetsvekst vært det viktigste virkemiddelet for å tette gapet mellom det spesialisthelsetjenesten kan klare å levere og de krav som stilles. Hva blir konsekvensene av dette? Vi styrer i svært liten grad inntekter, volum og utgifter på avdelings­nivå. Nye ideer rundt styring og finansiering som både bidrar til effektiv drift og bedre opp­gavefordeling må vurderes. Myndighetene må også fordele pengene på en annen måte i statsbudsjettet. Hvordan skal vi få politikerne til å forstå dette før vi ender opp med en markert todeling av vårt helsevesen?

Status presens

Den demografiske utviklingen kombinert med nye behandlingsmetoder skaper utfordringer. Foreløpig har spesialisthelsetjenesten stort sett klart å levere, men det blir stadig vanskelig­ere å finne nye tiltak for å øke aktiviteten innenfor de økonomiske rammene. Idetørken begynner nå å gjøre seg gjeldende. Vi ser mange eksempler på hvordan krav til forløpstider, standard­iserte forløp, endringer i pasientrettighetsloven og innføring av fritt behandlingsvalg øker kravene til aktivitet. Geir Jacobsen beskrev nylig i Tidsskrift for Den Norske Legeforening hvordan pasientorganisasjoner, leger og industrien hver på sin måte taler for sin syke mor, og politikerne følger opp med nye krav som skal etterkommes gjennom effektivisering. For oss som skal lede de kliniske enhetene skaper dette utfordringer.

Nye behandlingsmuligheter med­fører mer kompleks diagnostikk og nye behandlingsmetoder, men finan­sieringen følger ikke etter. Vi må da prioritere for å holde budsjettet, men prioritering betyr at noen pasient­kategorier flyttes frem i køen på bekostning av andre. Det danner seg etter hvert et bilde av en utvikling hvor desibelmetoden ser ut til å vinne over metodevurderinger.

Dette sliter på de ansatte, for uansett hvor raskt og effektivt de arbeider må man som leder forsøke å motivere til enda høyere ytelse uten at man har definert et endelig mål. Hvor grensen går mellom effektivitet og forsvarlighet er heller ikke definert. Når nøkkelpersonell går lei av å påpeke at de ikke klarer å levere og går over til privat virksomhet, blir situasjonen svært vanskelig. I mellomtiden øker antallet avviksmeldinger relatert til forsinket diagnostikk. Løsningen blir å kjøpe flere tjenester fra private aktører ­samtidig som man kommer i Fylkesmannens søkelys for ikke å levere i henhold til lovkravene.

Konsernmodell på RHF-nivå for mer effektiv styring

HF-modellen så dagens lys i 2002. Noen partier talte sterkt for å legge ned denne modellen for 5 år siden, men modellen består fortsatt. Istedenfor bare å frafalle enhver endring av organisasjonsform kunne man valgt en annen løsning som ville gitt RHF-ene mer direkte styring både faglig og organisatorisk. Man kunne arbeidet for å få innført en konsernmodell, slik man har i store selskaper som for eksempel i Telenor og Hydro. Dersom ledelsen i slike selskaper vil gjøre endringer i et av sine datterselskaper, eller endre oppgavene til ett av sine underkontor, så gjør de det. Slik styrer de reelt sin virksomhet. Men slik er det ikke innen spesialisthelsetjenesten. De enkelte HF er i dag selvstendige juridiske ­enheter, og det er i stor grad de selv som definerer sin virksomhet uav­hengig av hverandre. RHF har ingen direkte fagstyring over sine HF, men kan kun i begrenset grad motivere til endring gjennom overføringene til sine HF. De enkelte HF definerer selv om de er effektive (de kan ikke gå konkurs i henhold til loven) og om de vil utføre oppgaver som gjerne er dublert med nabosykehuset. Gjennom denne modellen har de enkelte RHF relativt begrenset makt til å gjennomføre endringer som virkelig monner. Med en konsernmodell ville Staten via sine RHF fått et verktøy for bedre ressursutnyttelse sykehusene i mellom.

Omfordeling av penger fra de friskeste til de sykeste

Vi bruker store summer på den presumptivt friskeste delen av befolkningen i Norge. Er dette riktig prioritering all den tid vi sliter med å finansiere diagno­stikk og behandling av alvorlig syke mennesker? Vi har verdens mest omfattende sykelønnsordning og verdens høyeste sykefravær. Innføring av karensdager har blant annet vært diskutert, men ingen tør gjøre noe med det da sterke organisasjoner går i mot dette. Dette er litt merkelig da det gjerne er disse organisasjonenes ­medlemmer som også vil se seg minst tjent med en utvikling hvor et todelt helsevesen får bedre vekstvilkår. Flere vil si at det er uriktig å måtte foreta et valg mellom finansiering av en dyr sykelønnsordning og en tjeneste som skal ivareta de psykisk og somatisk syke, men det er det som er prioritering i praksis. Noen må komme foran andre når finansieringen er den ­begrensende faktor.

Politisk vilje og ansvar

Det er nok fortsatt mulig å få litt mer ut av skattekronene gjennom omorganiseringstiltak. Slike tiltak er ofte upopulære, og det vil derfor kreve politisk flertall for å få disse gjennomført. For å få dette til må politikerne legge til rette for en mer direkte fagstyring av spesialisthelsetjenesten, for eksempel gjennom en konsernmodell. I tillegg må politikerne våge å endre på sine prioriteringer. Politikerne må være seg sitt ansvar bevisst, de kan i det lange løp ikke skyve problemet foran seg dersom man ønsker en god og ­likeverdig spesialisthelsetjeneste til de psykisk og somatisk syke. •