Redaktørens spalte:

Kjære kolleger

Arild Egge, red

Foretaksmodellen har nå fått forme utviklingen i spesialisthelsetjen­esten i snart 2 decennier. Budsjettet er innført som det primære mål, men gode resultater i form av høy score på pasienttilfredsshet (omdømme) og at man kan vise til høy bevissthet på ­viktige områder som kvalitet og sikkerhet, er selvsagt svært viktig. Etter ­Budsjett kommer Driften som det ­sekundære selvstendige mål – fordi det er det viktigste verktøyet for å nå målet som altså er Budsjettdisiplin.

Både for høy og lav Produksjon blir her galt – det vakreste vi kan gjøre, er å treffe Måltallene som vi selv satt oss i fjor. Når vi ikke makter å innfri på grunn av for svak evne til å planlegge neste års variasjon i pasienters elektive og akutte behov – vanker «pisk og pryl» i form av «månedlige oppfølgingsmøter» med klinkkledelsen, der de røde tall projiseres på veggen i uoversiktlige 64-ruters excel-ark. Vi sitter som på skolebenken igjen og mistrives like mye som da vi den gang skulle bli «hørt».

Ventelistebrudd, «ubesvarte» prøve­svar og gule lapper, for lang epikrisetid, og fokus på «strykninger», er faste tema og avføder prosjekter som Kveldspoliklinikkaksjoner og utvidet operasjonstid på enkelte stuer. Vi må bli mer ­profesjonelle, lokalisere flaskehalser og ineffektiv drift – og planlegge bedre, enda bedre! Konsulentbyråer i «høy prisklasse» kommer togende inn i avdelingen med fikse planer og oversikter over møteserier som vil kvalifisere oss til bedre planlegging. For – det er det det handler om – å ta til seg erfaringer fra næringslivet! Det er ikke riktig når vi påpeker åpenbare kapasitetsbrister som krever organisatoriske endringer. Som Høie sa: «Kalnes er ikke for lite – dere har bare ikke lært å bruke det ennå.»

Interne tjenester er av Foretaket outsourcet til én leverandør av over­bevisende økonomiske grunner, Sykehuspartner. De har god nok avstand til alle de sykehus og avdelinger de server, slik at de kan jobbe «profesjonelt» – og uforstyrret av mas fra alle de som «bare ser sitt eget behov», og som har urealistiske forventninger til hvor fort ting kan gjøres. Vi vet ikke helt hvor de befinner seg og derfor er de også vanskeligere å få fatt på – vi legger oftere ned jakten på «den som skal levere tjenesten», og inntar oftere en resignert hvileposisjon. Dette gjelder også omvendt – de vet ikke hvor vi ringer fra: Rikshospitalet? – Er det i OUS? Det var lettere før – da jeg gikk bort til Morten på Medisinsk teknisk – som visste hva jeg skulle spørre om da han så meg! DET var bedre før – både for ham og meg.

På noen scener snakker ledelsen selvfølgelig om høye ambisjoner for pasientbehandlingen – og forskning og utvikling, men DET er ikke til hverdags. Faglige argumenter hadde tidlig­ere en vekt nær gullets, nå oppleves egenvekten å være mer som treets. Støtteordninger en tror skal være der for at de enkelte fag skal gi pasient­ene den beste behandlingen, skifter karakter til kontrollfunksjoner som bremser i stedet for å bidra til fagutvikling – som jo er behandlernes oppgave:

Behandling som ikke pasienter i nabolandene får, skal ikke støttes, selv om behandlingstjenesten kan begrunne sine søknader og anbefalinger for mer avansert behandling i utlandet.

Diagnostiske metoder som koster lite, men ansees viktige for konklusjoner for enkeltpasienter vurderes av interne instanser og søknader overprøves med samme fordomsfrie negative resultat – med henvisning til at det er studier som viser at det ikke ofte nok gir nyttig informasjon.

Det var oppfattet som legitimt tidlig­ere at for spesielle formål ønsket vi å gjøre billediagnostikken selv – Pasientreiser avviser nå dette, under henvisning til at det finns MR maskiner i alle HR.

En rekke slike interne organisatoriske flaskehalser er utslag av et voksende internt byråkrati som ganske visst kan medføre en faglig resignasjon og sløve de faglige spydspisser som finns i de ulike foretak og regioner – de som har vært både inspirasjon og drivkrefter i fagutviklingen! Fra klinisk hverdag er det overhodet ingen tvil om at «mørtelen er i ferd med å stivne» som følge av alt dette.

Toppledelsen synes ikke å være klar over hva som er de umiddelbare utfordringer lenger ned i helsetjenesten – der den teknologiske utviklingen er rivende og egentlig fordrer at man skifter fokus fra å bygge slott og slå sammen for å øke Effektiviteten, til i stedet å henge med i utviklingen.