Pandemirespons på et lokalsykehus

Første pasient i Norge ble påvist den 26. februar 2020. Noen få dager etter hadde vi sannsynligvis vår første pasient på Bærum, men altfor rigide testkriterier fra FHI gjorde at vi ikke fikk testet pasienten.

Den 9. mars fikk vi offisielt vår første pasient og det åpenbarte seg raskt at mange i Asker og Bærum hadde lagt vinterferien til smitteutsatte områder. Antallet nye uavklarte og positive pasienter økte raskt fra dag til dag. Smittede pasienter med foreløpige ukjente symptomer glapp gjennom og sendte stort antall ansatte ut i karantene når smitten ble oppdaget sent. Raskt trengte alvorlig syke pasienter intensiv behandling. Bærum sykehus stod midt i et episenter av utbruddet. Det presset seg frem en prekær omstilling av sykehusets struktur og ressurser for å ­kunne ta imot alle pasientene.

Pandemiplanene strakk ikke til for denne situasjonen. Med erfaring fra epidemihåndtering og arbeid i krise­situasjoner foreslo jeg for ledelsen et eksternt samarbeid med Leger Uten Grenser. Ledelsen så på dette som en verdifull tilførsel i den ekstraordinære situasjonen og inviterte organisasjonen inn. Med lang erfaring i krise- og ­epidemihåndtering kunne nødhjelps­koordinatorene fra Leger Uten Grenser komme med verdifulle innspill i oppsett, metodikk og struktur av responsen til sykehuset. Sammen med sykehusledelsen satte vi ned et beredskaps­- team bestående av fem lokale ansatte ved Bærum (og Martina Hansens ­Hospital, MHH), samt en rådgivende nødhjelpskoordinator fra Leger Uten Grenser. Det var to sykepleiere fra akuttmottaket og intensiv, en lege i akutt og mottaksmedisin, en ortoped fra MHH og undertegnede som teamleder. Beredskapsteamet samarbeidet tett med sykehusledelsen og var en del av den taktiske ledelsen som holdt møter hver dag. Den 18. mars var teamet godt i gang med arbeidet og det ble noen hektiske uker med jobb døgnet rundt. De første to ukene arbeidet teamet over 200 timer.

«Den største utfordringen var imidlertid hemmeligholdelsen og den svært uforståelige og uoversiktlige logistikken fra sentralt hold»

Et møterom ble tilrettelagt som opera­- sjonssentral med store plantegninger av sykehuset på veggene. Byggeteknisk ekspertise, smittevern, ledere og kolleger ble invitert inn for innspill og kommentarer underveis. Smittevern ble lagt som grunnstein for alt arbeid. Sykehusets infrastruktur ble nøye ­k­artlagt. Plantegninger ble brukt til kartlegging av strategiske punkter som innganger, heiser, oksygenuttak, vann og kloakk, samt ventilasjonsanlegg og tilgjengelige luftisolat m.m. Antall respiratorer, ventilatorer og medisinsk­teknisk utstyr for intensivbehandling ble kartlagt. De første dagene etablerte vi scenarioer og regnet ut hvor stor økning av antall pasienter som kunne komme og hva dette ville si for infrastrukturen på sykehuset. Sykehuset var allerede i gul beredskap og vi etablerte beredskapsplaner for gul, rød og rød + beredskap. De forskjellige scenarioene innebar eksponentiell økning av pasienter og på det meste kunne så mange som 200 COVID-19 pasienter være innlagt.

Løsningene lå i sykehusets infrastruktur og utfordringen var å komme dit på best mulig måte. Vi så på hvordan vi kunne omfordele ressurser for å ivareta smittevern med å isolere ­uavklarte og smittede pasienter samt ivareta akuttfunksjon og andre pasient­ers behov for helsehjelp. Noe bygnings­tekniske endringer måtte gjøres, men vi innså at det ikke var tid til store endringer på den fronten. Avdelinger måtte omdisponere sine arealer og slåes sammen med andre avdelinger. Intensiv, postoperativ og operasjon ble slått sammen for kohort-isolering av smittede. På et tidspunkt diskuterte vi å sette opp et telt for over 20 pasienter på parkeringsplassen foran sykehuset. Etter nøye vurderinger kom vi frem til at tilbudet fra leverandør ikke tilfredsstilte behovene og de smittevernmessige hensyn. Forslaget ble derfor forkastet. Vi så på arealutnyttelse innomhus isteden. Og i løpet av perioden ble fire COVID­19 avdelinger tatt i bruk i tillegg eget COVID­19 akuttmottak, to satellitt akuttmottak samt en avdeling for ut­videt intensiv. Det ble raskt klart at bemanning og tilgang på nok hender og menneskelige ressurser ville være det mest begrensende faktoren i ­epidemiresponsen, og et eget separat bemanningsteam ble etablert for å ivareta dette.

FHIs risikovurderinger ble kalkulert ut i fra Asker og Bærums befolkningsgrunnlag og vi gjorde daglige beregn­inger ut i fra antall nye pasienter innlagt. Rett før påske lå pasientantallet godt over FHIs sine beregninger og Bærum var et av sykehusene med flest korona-pasienter. Veien ble til mens vi gikk og alle ansatte brettet opp ermene og gjorde en enorm innsats.

En av de største utfordringene i arbeidet var kartlegging av smittevernsutstyr og logistikk rundt forsyning fra sentralt hold. Den 9. mars hadde vi 140 stk. FFP3-masker tilgjengelig på hele sykehuset. Vi opparbeidet tett samarbeid med lagersjefen og smittevernsavdelingen. Beholdning og forbruk ble telt opp daglig. Mye arbeid ble lagt ned i å formidle informasjon om riktig bruk av utstyr til de ansatte. Den største utfordringen var imidlertid hemmeligholdelsen og den svært uforståelige og uoversiktlige logistikken fra sentralt hold. En gang i uken kom det en pall med smittevernutstyr fra det sentrale forsyningslageret uten at vi hadde noen råderett eller fikk vite når eller hva som kom.

Varene ble levert etter prinsippet «ta det eller la det være», og med svært varierende kvalitet på smittevernsutstyret utfordret det tilliten til de ansatte. Hvis formålet rundt hemmeligholdet var å skåne, var strategien fra HSØ totalt feilslått. I kriser må man ha tett kommunikasjon med raske forsyningslinjer, lik situasjonsforståelse som de medisinske frontlinjearbeiderne, ­daglig oversikt over forbruk av utstyr, lagerbeholdning og innovasjon for å kunne sørge for kontinuerlig god ­forsyning av smittevernsutstyr. ­Medisinsk behandling skal ikke gå på bekostning av dårlig logistikk. Her sviktet helseforetaket og HSØ totalt.

Siden mars har over 70 COVID-19 pasienter vært innlagt ved Bærum sykehus. Beredskapsteamet har i ­perioden jobbet kontinuerlig med sykehusets respons i tett samarbeid med ledelsen. Rammeverk for ulike scenarioer er ferdigstilt og vi har fått dyrbar kunnskap og erfaringer på ­veien. Skulle det komme en ny bølge med pasienter er vi klare til å håndtere eventuelle utfordringer som måtte komme.

©Halfpoint – stock.adobe.com