Tema Sykehusbygg:

Historien om A-hus – del 2

Innflytting og barnesykdommer i nytt sykehus

Hvordan har man så klart å håndtere de 10 årene som har gått siden åpningen? Og hva må og skal skje videre? Hva bør og kan man lære av historien om Ahus?

Fase 2, et siste sengebygg, ble sluttført 2011. Datidens helseledere mente det var viktig å utnytte kapasiteten fullt ut. Det ble bestemt at befolkningen i Alna bydel og Follo skulle overflyttes til Ahus noe som utgjorde en økning av opptaksområde på 160,000 mennesker. Aker ble lagt ned, i hvert fall som akuttsykehus.

Bydelene Stovner og Grorud ble formelt overført til Ahus allerede i 2004, mens planen var at Alna bydel skulle følge etter når fase to av det nye sykehuset stod ferdig. Follo var aldri ment å skulle følge etter. Imidlertid ble det klart mens bygging pågikk at Ahus ikke klarte de økonomiske innsparingene som var nødvendige. Finansieringsmodellen ved bygging av nye sykehus er også problematisk. Ved å bygge nytt pådrar man seg store økonomiske forpliktelser, siden sykehusets lån og avdrag må betales over driftsbudsjett.

Tiden frem mot 2011 og ferdigstillelse var preget av mange skjær i sjøen. De fantastiske tekniske løsningene, designet og arbeidsflyten gjennom sykehuset som skulle effektivisere driften og gi store innsparinger uteble. Tvert imot, mange av de tekniske løsningene viste seg å gi mareritt, heller enn vidløftige drømmer. Nå, tretten år etter åpning er fortsatt ikke «pilletrillemaskinen» i bruk. Denne skulle revolusjonere medikamenthåndteringen og gjøre lokale medisinrom overflødige. Utallige ombygginger senere har sengepostene nå lokale medisinrom. Sykepleiere henter ikke medisiner fra apoteket i bæreposer lenger.

Helse Øst hadde gitt lovnader om å dekke større deler av kostnadene til byggingen av sykehuset. Økonomien var imidlertid trang i det regionale helseforetaket og ved endring i inntektsmodellen, ble denne delen mye mindre.

Med økte lånekostnader så man raskt at det ikke ville være mulig å få endene til å møtes når det nye sykehuset skulle stå ferdig. I det nydannede Helse Sør-Øst fant man løsningen; i simuleringsforsøk gikk økonomien i balanse hvis opptaksområdet ble økt betydelig. Men dette forutsatte en helt annen effektivitet i driften enn det som lå til grunn i de opprinnelige planene. Med en rekke alt for optimistiske premisser, gikk regnestykket opp.

Ansatte og tillitsvalgte ga klar beskjed om at dette ikke var en god ide, men mange ledere og direktører var i media og beroliget.

«Dette skal gå bra. Helseforetakene er godt forberedt og samarbeider nært og godt om endringene som nå gjennom­- føres i hovedstadsområdet.» Bente Mikkelsen, adm dir i Helse Sør-Øst til Aftenposten 3. januar 2011.

Direktøren som var til stede ved bygging og åpning i 2008, Erik Normann, måtte gå i 2009 etter mange og lange konflikter internt.

Ny direktør var ansatt og klar, gledet seg til å ønske alle pasientene velkommen, uten bekymring. Hulda Gunnlaugsdottir hadde som sin forgjenger bakgrunn fra Aker sykehus. Gunnlaugs- dottir sa opp som administrerende direktør på Aker i 2008, for så å ta over på Ahus i oktober 2010. På det tidspunktet manglet Ahus mange overleger, spesialsykepleiere og annet helsepersonell. Året som fulgte er et av de ­tøffeste i sykehusets historie, med 8000 overnattinger på korridor. Sykehuset var beregnet til å kunne huse et opptaksområde på 340,000 mennesker i 2015. I januar 2011 hadde 470,000 mennesker Ahus som lokalsykehus.

Det må nevnes i koronatider at i januar 2011 manglet sykehuset 30 ­intensivsykepleiere. Disse stillingene hadde vist seg så vanskelige å fylle at Ahus skulle iverksette egen videreutdanning for intensivsykepleiere. Imidlertid klarte man aldri helt å fylle disse stillingene, videreutdanningen var for spinkel og spesialsykepleierne dro videre etter endt spesialisering.

Utviklingen på dette flotte nye sykehuset var et trist kapittel de første årene etter åpning. Ansatte hadde jobbet på spreng for å gi et best mulig tilbud til de mange syke, men uansett hvor mye det ble løpt, uansett hvor mye overtid man jobbet eller hvor mange ekstravakter ansatte påtok seg, så holdt det ikke. Sykehuset ble i ­perioder oversvømmet av pasienter, og det hopet seg opp.

I september 2012 gikk nestleder i styret på Ahus, Leiv Frode Onarheim av i det som må kalles protest og ­beklaget til pasientene og ansatte.

Peder Olsen, som var styreleder på Ahus fra 2006, måtte gå fra stillingen i månedsskiftet september/oktober 2012. Daværende helseminister Jonas Gahr Støre mislikte sammenblandingen av at han var ansatt i Helse Sør-Øst samtidig som han var styreleder i 3 helseforetak, deriblant Ahus.

En måned senere, i oktober 2012 ble administrerende direktør for Helse Sør-Øst Bente Mikkelsen presset til å gå av, på grunn av Osloprosessen og situasjonen ved Ahus.

Hun ble etterfulgt av ny administrer­ende direktør i Helse Sør-Øst, Peder Olsen. I 2014 kastet Helse Sør-Øst og Peder Olsen hele styret på Ahus, da de ikke hadde tillit til dem lenger.

Vinteren 2012/2013 nådde kapasitets­- problemene nye høyder, og ortopedisk klinikk hadde på et tidspunkt 75 fast­ende akuttpasienter i kø til operasjon. Køene ga dyr og dårlig drift, og et dårligere tilbud til pasientene. Finansieringsmodellen er også slik at jo flere akuttpasienter som ble operert mens ventelistepasienter ble utsatt, jo større underskudd fikk sykehuset. Det var en evigvarende ond sirkel.

Både ledelse og ansatte ved sykehuset hadde lenge stått skulder ved skulder for å få dette til. Bare man kom over innkjøringsfasen ville alt bli bra. Men pasientene fortsatte å strømme på, og ansatte slet seg ut. Det var en kronisk situasjon med overbelegg. Sykefravær, sviktende rekruttering og oppsigelser fulgte i kjølvannet. Utstrakt bruk av innleie tappet sykehuset for siste rest av økonomisk handlekraft.

I den situasjonen valgte administrer­ende direktør en ganske desperat løsning på problemet; innføring av nye og hard­- ere turnuser for sykepleierne. Alle hennes forsøk på å formidle alvoret i situasjonen til det regionale helseforetaket hadde falt for døve ører. Direktøren var allerede da i realiteten satt under administrasjon gjennom ukentlige møter med departe­mentet. Her måtte alle økonomiske disposisjoner godkjennes. Den følgende konflikten med sykehusets største arbeidstakergruppe ble veldig belast­ende. Det var intensivsykepleiere som var bakgrunnen for denne konflikten, og følgene av denne har fulgt sykehuset hele veien inn i pandemien.

November 2013 markerte slutten for Hulda Gunnlaugsdottirs virke på Ahus, hun ble avsatt av styret.

De ansatte som har vært med på reisen fra gammelt til nytt sykehus har merket store endringer på veien. Endringene er mange, og ikke alle er naturligvis av det negative slaget. Tiden frem mot starten på koronapandemien har vært broket og preget av opp- og nedturer. Dette vil bli dekket i del 4, etter del 3 som vil omhandle pandemien. Følg med videre!