Ledererfaringer fra nord

Tor Ingebrigtsen var administrerende direktør ved Universitetssykehuset Nord-Norge (UNN) fra 2007 til 2018. Basert på sine ledererfaringer har Ingebrigtsen skrevet en artikkel som er ­publisert i anerkjente BMJ Leader der han oppsummerer sin egen direktørtid og kommer med fem råd til ledere. Med dette utgangspunktet stiller han nå opp i Overlegens lederforum.

I dag jobber Tor Ingebrigtsen i ­hovedstilling som professor ved Institutt for klinisk medisin på UiT Norges arktiske universitetet, og i ­bistilling som overlege ved Nevro­kirurgisk seksjon og Nasjonalt ­kvalitetsregister for ryggkirurgi ved UNN i Tromsø.

Du var administrerende direktør for UNN i 11 år. Det er lenge på toppen av et sykehus. Hva er den viktigste ledererfaringen du tok med deg fra disse årene? Det er nettopp det jeg har forsøkt å oppsummere i fem læringspunkter i artikkelen i BMJ Leader. Man lærer mye i en slik jobb, og 11 år er lang tid, så det er ikke så lett å si hva som var det aller viktigste. Hvis jeg skulle løfte frem en ting, så er det kanskje læringspunktet i artikkelen som handler om hvordan en fagsak kan bli politisert, og dermed endre logikk, uten at man som leder nødvendigvis legger merke til at det skjer.

Hva mener du kjennetegner en god leder? Det er et spørsmål uten enkle svar, for det er kontekstavhengig. Det varierer med tid, sted og utfordringsbilde hva slags kompetanseprofil, kontaktnettverk og personlige egenskaper som skaper en god leder.

Hva synes du var mest utfordrende ved å være administrerende direktør for UNN? Det aller mest utfordrende var å forholde seg til media i personalsaker der man er bundet av taushetsplikt. Det omtaler jeg ikke i BMJ Leader, og det er heller ikke naturlig å gå mer inn på det her.

Tror du det er annerledes å være ­direktør for UNN sammenlignet med andre norske universitetssykehus? Ja, alle sykehus har noen særegne utfordringer. Det som skiller UNN mest fra de andre universitetssykehusene er at region- og universitets­sykehusfunksjonen er relativt liten, samtidig som organisasjonen er stor, både regnet i antall ansatte og i geografisk utbredelse. Det skyldes blant annet ansvaret for lokalsykehusene i Narvik, Harstad og Longyearbyen. Lokalsykehusene får stor politisk ­oppmerksomhet, og tar mer ledelsesmessig oppmerksomhet og tid enn den relative størrelsen skulle tilsi. Det gjør nok at det er spesielt utfordrende å ha tilstrekkelig fokus på å utvikle region- og universitetssykehusfunksjonene i UNN.

Er det noe i tiden etterpå du har tenkt at du burde gjort annerledes som leder? Selvsagt. Det er ganske mye jeg i dag ville gjort annerledes, og det viktigste kommer frem i læringspunktene i ­artikkelen. Det som bekymrer meg mest nå, er at vi ikke har kommet ­videre med utvikling av bygnings­massen i Breivika. Jeg klarte dessverre ikke å legge godt nok til rette for videre utvikling av universitets- og regionfunksjonene etter ferdigstillingen av PET-senteret og A-fløya, og det er fortsatt store uløste behov innenfor blant annet kirurgi, kreftbehandling og nyfødtmedisin. Jeg klarte ikke å påvirke rammene og prioriteringene i Helse Nords investeringsplaner slik at region- og universitetssykehusfunksjon­- ene ble høyt nok prioritert, og ville nok ha lagt enda mer innsats i dette hvis jeg kunne gjort ting om igjen.

Hvordan påvirket din bakgrunn som kliniker deg som leder? Jeg tror at jeg har vært omtrent like mye påvirket av bakgrunnen som forsker som av bakgrunnen som kliniker. Jeg har forsøkt å styre etter et best mulig kunnskapsbasert faglig beslutningsgrunnlag, og å alltid ha kvaliteten i pasienttilbudet som hovedfokus i det jeg gjør. Det var nok også en fordel de første årene at jeg hadde et stort kontaktnett blant klinikere både på UNN og i resten av regionen, og en ulempe at dette naturlig nok ble gradvis svekket mot slutten av direktørperioden.

Hvordan vil du si at sykehuslederstillinger skiller seg fra andre lederstillinger? Kompleksiteten, særlig på universitets­sykehus der også forskningen er en vesentlig del av oppdraget, er større enn i de aller fleste andre organisasjoner. Man finner lignende utfordringer i andre komplekse kunnskapsorganisasjoner, men i sykehusene har man i tillegg ansvar for døgnkontinuerlig drift.

Hvorfor mener du leger bør søke lederstillinger på sykehus? For å påvirke utviklingen av sykehusene i riktig retning! Legene har unik fagkompetanse. Sykehusene kan ikke utvikles uten legene som viktige premissleverandører og beslutningstakere. Dette utøves mest effektivt gjennom lederstillinger, i tverrfaglige team der man samtidig har tilgang på andre yrkesgruppers kompetanse.

Hva er nedsiden for leger i lederstillinger? Det er selvsagt at det blir mindre tid til faget, og at man i lederstillinger på høyt nivå som hovedregel ikke har tid til å drive egen klinisk virksomhet. Dette medfører betydelig personlig risiko, særlig hvis man blir leder i ung alder.

Hvordan mener du lederutvikling for leger bør legges opp? Jeg mener at lederutviklingen i større grad burde vært integrert i spesialistutdanningen. Veldig mange leger får lederansvar, mange formelt, og andre mer indirekte. Kunnskapen om ledelse, organisasjonen man jobber i, og de politiske omgivelsene er generelt ikke god nok.

Hvordan vil du som tidligere leder beskrive betydningen av et godt arbeidsmiljø på et sykehus? Et godt arbeidsmiljø er selvsagt helt avgjørende. Enheter med godt ­arbeidsmiljø rekrutterer og beholder gode medarbeidere lettere enn andre, og håndterer spenningsforholdet mellom begrensede ressurser og oppgaver bedre enn dem som har dårlig ­arbeidsmiljø.

Savner du å være leder i dag? Nei, jeg gjør ikke det. Jeg er veldig godt fornøyd med å være tilbake i en ren fagstilling. Det har kommet mange tilbud om nye topplederstillinger, og jeg har konsekvent takket nei.

Hva er ditt beste råd til unge overleger som vurderer lederstillinger? Jeg ser på lederstillinger som et ansvar som vi alle deler og at noen må påta seg å være leder. Motivasjonen bør være ansvarsfølelse, et tydelig ønske om å utvikle virksomheten, og en klar idé og forståelse av hva som må gjøres, og begrensningene man må forholde seg til. Hvis stillingen er på et nivå som krever at man går ut av klinisk virksom­- het, så er det viktig å sikre seg betingelser som gjør det mulig å vedlikeholde fagkompetanse, for eksempel gjennom regelmessige studiepermi­sjoner, slik at man kan komme tilbake til klinisk virksomhet når tiden er ­moden for det.

Er det noe spesielt knyttet til ledelse du vil si til leserne avslutningsvis? Både artikkelen min i BMJ Leader og dette intervjuet fokuserer mye på utfordringene ved å være ledere, og på hva som kunne vært gjort bedre. Jeg synes det er viktig å avrunde med å si at det i hvert fall for meg har vært svært inspir­erende, lærerikt og i lange perioder morsomt å være leder, både på avdel­ings- og sykehusnivå! •