….er det heller ikke sikkert at du kommer deg dit.

Riktignok kan du ha flaks og finne fram likevel, men det kan ta tid. Den offentlige spesialisthelsetjenesten og deres eiere i Helse-Norge har det på samme måten når det gjelder ­elektronisk pasientjournal.

Hva som egentlig var målet, har vært uklart allerede fra dag én da de første elektroniske journal-løsningene kom på markedet for rundt 20 år siden.
Var det papirløshet? Nedbemanning av kontorpersonell? Mindre – , eller mer tid til rådighet for legene til direkte pasientkontakt? Mindre utgifter? Høyere inntekter? Bedre kvalitet? Eller rett og slett nye systemer bare for å vise hvor moderne og offensiv man var som ­organisasjon?

Dengang systemene inntok sykehus­ene var det nok mange som ble ­imponert. Men sett med dagens blikk, fortoner de seg relativt primitive og ”en-dimensjonale”, mange av de ­EPJ-løsningene som dukket opp den gangen og som fortsatt i stor grad dominerer arbeidsplassene våre i dag. At det ble mye prøving og feiling og manglende helhetstenking i startfasen på digitaliseringen, er forståelig. Mindre forståelig er det at foretaksreformen for 10 år siden så langt ikke ser ut til å ha bidratt særlig til noe man kan kalle innovasjon på EPJ-området, og knapt har evnet å gjøre annet enn å få systemene til å fortsatt virke fram til i dag. Hva har det blitt ut av ­verktøyet vi for 20 år siden hadde så høye tanker om?. Man kan trygt si at enkelte av løsningene ikke bare virker noe «andpustne», men også ofte sliter med å være ”på banen” i det hele tatt, i forhold til å bidra til den effektivi­teten både vi selv som aktører, og ikke minst våre klienter forventer av oss i dag.

Hvorfor det har blitt sånn er bare ett relevant spørsmål? Min teori er at så lenge helseforetakene fortsetter å se på EPJ-systemene og organisasjonene som skal nyttiggjøre seg dem ­«dekoblet» eller bare delvis avhengige av hverandre, er det ikke til å unngå at det dessverre vil fortsette å være sånn også i fremtiden

Prosesstøtte er et fremmedord i det vokabularet vi har i vår tjeneste­produksjon i dag. De som har deltatt i utviklingen av behandlingslinjer og lean-prosjekter har kanskje hørt om begrepet, men knapt noen i sykehus-Norge har vært borti slike verktøy. De er vanlige i andre bransjer, ja til og med helsetjenesteprodusenter bruker dem i andre land. Og jo mer eksponert virksomheten er for reell konkurranse eller kompliserte ”krav” fra ­oppdragsgiver, jo større tendens er det til at virksomhetene legger både vilje og penger i utviklingen av verktøyet. Veldig enkelt sagt kan man si løsning­ene handler om en integrasjon av nødvendige støtteressurser i ett og samme informasjonssystem for å bidra til en «best practice» både når det gjelder behandling, ressursbruk og ivaretakelse av forpliktelser som ­lovverk og kontrakter. Tenk på det som en ”intelligent” nettside som hele tiden følger deg som en høflig hjelper og tilbyr sin bistand i form av over­sikter og ressurser, mens du slår opp eller registrerer i EPJ-løsningen. Og alle relevante ressurser tilgjengelig som om de var en del av journal­systemet, enten det gjelder behandlingsprosedyrer, pasientinformasjon eller relevante artikler fra fronten i faget.

Dengang tidligere helseminister Bjarne Håkon Hanssen i 2009 kom tilbake fra sitt besøk hos Kaiser ­Permanente i California, hadde «sett lyset» og snakket varmt for både EPJ- og andre løsninger der borte, er jeg ganske sikker på at det var resultatet av den prosessorienterte tilnærmingen som hadde gjort størst inntrykk. ­Samtidig tviler jeg på at han hadde skjønt bakgrunnen: Mulighetene for å drive seriøst forebyggende helsearbeid fullstendig innvevet i tjenesteproduksjonen og samtidig ha «stålkontroll» på kvalitet og økonomi, blir liksom litt større når eieren har like stor interesse som pasient og lege i at arbeidet skal lykkes. Kaiser Permanente er en fullstendig ”ikke-offentlig” sykekasse som også produserer helsetjenestene sine selv. Myndighetene blander seg ikke vesentlig mer inn i hvordan firmaene rigger til it-løsningene enn de gjør på de fleste andre områder der borte. Og dette selskapet setter ikke bort den strategiske utviklingsprosessen av it-løsningene til eksterne firmaer og ineffektive innkjøpsprosesser. Neppe tilfeldig har de f. eks. en lege som hovedansvarlig for løsningene og ikke en teknokrat.

Skal det bli noe annet enn en drøm hos oss, må en del ting skje:

• Helseforetakene må evne å omforme sin ad-hoc baserte strategiske planprosess til kontinuerlig styring og ledelse av en felles prosess for utvikling av organisasjon og systemer.
• Flere enn meg må bli bekymret over at én leverandør har nesten total dominans i det norske EPJ-markedet. Mangfold er som regel et bedre utgangspunkt for utvikling enn ­«få- eller enfold» og det ville heller ikke være noen ulempe med impulser fra andre land med lignende helse­tjenestemodeller som oss.
• En felles driftsorganisasjon må ­etableres og få eierskap til selve strukturen på basiselementene i EPJ-løsningene i den nasjonale offentlige spesialisthelsetjenesten.
• For å bidra til utvikling må det ­legges til rette for et mangfold også mellom virksomhetene i helse­tjenesten når det gjelder valg av løsninger.
• Leverandørene må utfordres til å bidra med prosessorienterte verktøy som utvikles kontinuerlig gjennom et tett samspill med virksomhetene.
• Dermed vil også enkelt-innkjøp i hundremillionersklassen hvert 5. til 8. år måtte gå over til et kontinuerlig kjøp som reforhandles på linje med andre tjenestekjøp i RHF’ene.
• Staten som lovgiver og myndighet må bli mer opptatt av de store ­linjene enn av detaljene. Trenden i dag er det stikk motsatte.
• Staten som hovedeier må slippe til en nasjonal «RHF-thrust» som kan samkjøre interessene til RHF’ene for å muliggjøre den koordineringen som er nødvendig for å få dette til.

Etter å ha vært deltaker i kravspec-prosessen for et av de siste store EPJ-innkjøpene i foretaks-Norge, frykter jeg at det fortsatt er langt igjen til vi evner å legge til rette for en dynamikk i utviklingen av IKT løsninger som muliggjør både «management» og tjenesteproduksjon ved hjelp av ­informasjonssystemer som reelt sett «henger med» i den kontinuerlige utviklingen av tjenesteproduksjonen.

Jeg er på ingen måte motstander av at prosessen kjøres seriøst rent innkjøpsfaglig, men det blir liksom for dumt å både starte og avslutte en slik prosess uten noen form for overordnet visjon eller forestilling om hva som skal være målet med innkjøpet, utover ting på linje med at vi må digitalisere for ­digitaliseringens skyld. Og ennå mer håpløst blir det når det meste av ­kravspesifikasjonen blir ren avskrift av nær 2000 ”krav” fra det statlige ­”kompetansebyrået” i form av setninger som ­­” Det skal finnes konteks­tavhengige hjelpefunksjoner som dekker alle de funksjoner som er tilgjengelige for brukerne. (K8.8)”, eller,”Det skal ikke være mulig å kopiere tekst eller annen informasjon fra en EPJ og lime dette inn utenfor den EPJ hvor informasjonen er kopiert fra. (K8.26)”. Jeg tviler ikke på at bidraget er velment, jeg er bare oppgitt over at helseforetakene ikke er i stand til å komme opp med noe bedre, som ikke blir så absurd ­detaljert i stedet for å fokusere på de store linjene.