Stedsovergripende ledelse – en systemkritikk

Ved OUS vedtok man ”Stedsover­gripende ledelse” som prinsipp. To eller flere fusjonerte avdelinger har fått felles leder i den nye konstruksjonen, dvs den gamle avdelingssjefen får flere arbeidssteder og flere arbeidsstokker å forholde seg til. På grunn av de åpenbare ­manglende fysiske forutsetninger for realiseringen av hele konseptet, kan bare få avdelinger faktisk gjennomføre ­flytting og lever videre på sine gamle adresser – inntil videre. Noen avdelinger vil ikke kunne flytte sammen helt og fullstendig noen gang, fordi kompliserte tverrfaglige interaksjoner gjør det ­umulig, og nye nødvendige arealer ikke kan realiseres med de økonomiske ­betingelser som gjelder.

Én leder understreker selvsagt at ­avdelinger de facto er sammenslått, det skal understreke at de gamle enheter er historie og dette signaliserer et nytt ”vi”. Med et slikt grep vil man tvinge nokså selvbevisste fagmiljøer til å samle seg gjennom det organisatoriske. Sett fra administrasjonens side er dette et selvsagt og strategisk tiltak. Målet er samling av enheter både fysisk og mentalt, gamle ledere kan ikke med noen rimelighet gjøre krav på stillinger som ”ble borte” med den gamle organisasjonen – de kan hvis de vil, få søke om posisjon i den nye. Når Innplassering (et OUS-nyord) var foretatt var diskusjonen over.

Det strategiske var kanskje det viktigste, men det har også vært et klart mål å spare inn på antall ledere i vår nye ­organisasjon. Det har man klart på dette nivået, idet en sjef nå leder én til fire enheter. Gratulerer!

Dette er imidlertid kanskje det farligste med hele OUS konstruksjonen, – i hvert fall en av de mest problematiske og ­skadelige konsekvensene. Det er grunn til å spørre seg om det var et godt valg å spare inn akkurat på dette nivået – nå. Spørsmålet har flere svar – avhengig av hvem som ser. For ledelsen er grepet innlysende logisk og åpenbart et godt bidrag til synlige budsjettkutt. Det er dessuten elementært at man i den fusjon­erte virkelighet ikke kan operere med flere sjefer – det skjønner alle. Men – så lenge fusjonen er langt på vei på papir, og den fysiske virkelighet for de ansatte ikke er veldig forskjellig fra før, er grepet ikke like genialt. Det fremstår som ubetenksomt og en oversaging av bærende strukturer i avdelingene. Ikke så smart, antagelig en grov feilvurdering.

Hvorfor? Allegorier med ”skip uten kaptein”,” ingen styrmann på brua”, ”vogn uten fører” mfl, ligger nær og er ganske dekkende og gjenkjennelig for de fleste. Bildene kan imidlertid ufortjent gi våre nærmeste ledere skylden for ikke å passe jobben sin, og det blir feil skive å skyte på. De ligger ikke og sover i sin kahytt eller på noen annen måte skjødesløst lar oss seile vår egen sjø. For de fleste gjelder at de gjør hva de formår for å virkeliggjøre den nye styringsmodellen, de forsøker å fylle sitt oppdrag for OUS – administrasjonen. De kan evt bare klandres for ikke å forutse hvor umulig oppgaven ville bli. Bente Mikkelsen snakker om ”Ledelse helt ut” – hun har helt glemt det siste leddet.

Ledere for avdelinger med flere geo­grafiske lokalisasjoner deler seg naturlig også fysisk mellom disse; har en leder 3 eller 4 steder er man altså ­kaptein på alle disse og bildet ovenfor blir derfor ganske talende. Hver enhet har sjefen fysisk tilstede èn eller få dager i uka. Kapteinen befinner seg ”på ett av de andre ­skip­ene”, – eller også i lettbåt (les; på trikken) mellom dem. Denne styringsformen er tid­krevende. De får også svært store personalgrupper å forholde seg til, ofte umulig å gjøre seg kjent med. Det burde være lett å forstå at dette skaper diskontinuitet, mange ­ubesvarte spørsmål av både personal­messige og driftsmessige slag, fravær av akutt beslutningsdyktighet når det er nødvendig, – og mye mer. Det er her ute på den ”operative enhet” i sykehus­et, kontaktflaten med verden utenfor sykehuset og altså stedet for hele virksomhetens begrunnelse at man velger å la et ledervakuum oppstå. Man skulle tro dette var det mest sårbare leddet, det stedet der ”fine­tuning” hele tiden er nødvendig. Man skulle tvert om overvåke denne delen av virksomheten særdeles nøye – på annet enn budsjett. For oss, de ansatte, er det daglig behov for en leders mening og prokura. Dagens situasjon med omreisende sjefer som med høy frekvens også må delta på ledermøter og samlinger, bryter sterkt med alle tradisjoner. Det er frustrerende for kollegiet og en svært ­krevende situasjon for en leder. Men, – dette er sett med de ansattes logikk. Ettersom ledelse i klinikk og avdeling mer og mer er tale om ­administrasjon og implementering av vedtak ovenfra, blir kanskje en tilstedeværende sjef mindre nødvendig – og kanskje enda viktigere, mindre ønskelig sett fra et strategisk synspunkt igjen. Avdelingsleder pålegges et stort ansvar for økonomisk styring og ”orden i papirene”, det pågår en kontinuerlig endringsprosess som forår­saker en svær møtevirksomhet han ikke kan la være å delta i – det blir mye ”alene-tid” på avdelingsnivå. På denne måten blir kanskje leder ”en fremmed” i egen avdeling? Det ville være katastrofe ­selvsagt – avdelingen finner måter å løse den daglige drift på med de farer som lurer i en slik situasjon, og leder får et mer distansert forhold til sine ansatte. På de fleste måter et ­utrivelig scenario, men for administrasjonen ikke bare en ulempe…

Her lurer en fare for at administrasjon­en ved et slikt grep ­makter ”å trekke all ledelse opp til seg”. Som avdelings­leder må man levere og i dag er det først og fremst budsjettdisiplin det dreier seg om – kvalitet og utvikling er størrelser man tar for gitt, eller ”forutsetter” (”Vi forutsetter at ­kvaliteten ikke vil bli dårligere”– et ­standardsvar fra OUS ledelsen som flere ganger er brukt når kolleger advarer mot følgene av omorgani­seringer ). Avstand og det ekstreme fokuset på budsjett, møter og prosess for avdelingsleder gjør at viktige lokale forhold på den enkelte avdelingsenhet ikke kan fanges opp eller også blir trivia ”i det store spelet”. Det kan over tid bli veldig farlig.

Det som for den sentrale ledelse kan synes som en vellykket (smart) strategi av flere grunner, kan overraskende føre til dårlig fungerende og mindre effektive ”produksjonsenheter”. Det er grunn til å minne om at det viktigste som presteres ved sykehuset er behandling. At dette er forutsetningen og det administrative det sekundære. Behandlingen foregår ved den enkelte avdeling og på tvers av dem – vær derfor mest redd for disse enhetene og fokusér på å legge tilrette for lederne på dette nivået – gjør opp­gaven mulig for dem og deres ansatte!