Aasmund Bredeli er invitert av Overlegen til å skrive om stedlig ledelse
Erfaring med tverrgående ledelse i Oslo universitetssykehus
Etter fusjonen har Oslo Universitetssykehus vært styrt med en klinikkmodell på tvers av de gamle sykehusene. Siri Hatlen innførte tverrgående ledelse for klinikker, avdelinger, og til og med en del seksjoner i 2010, til tross for advarsel fra daværende styreleder Gøran Stiernstedt. Han hadde kjennskap til ordningen fra den allerede da problematiske fusjonen i Stockholm. Vi har nå snart 5 års erfaring med dette styresettet. Det fungerer ikke etter hensikten. Tverrgående ledelse avler problemer både på enhetsnivå og i samhandlingen imellom enhetene i pasientforløpene. Han hadde kjennskap til ordningen fra den allerede da problematiske fusjonen i Stockholm. Vi har nå snart 5 års erfaring med dette styresettet. Det fungerer ikke etter hensikten. Tverrgående ledelse avler problemer både på enhetsnivå og i samhandlingen imellom enhetene i pasientforløpene.
Av Aasmund Bredeli, FTV OUS
Samarbeid og harmonisering innen den enkelte enhet forblir oftest et mål i presentasjonene. Det er krevende for leder å være flere steder samtidig, ikke bare fysisk. En (eller flere) parter opplever seg regelmessig etterlatt, som leilending. Samordning betyr i en del tilfeller at den ene lokalisasjonen ribbes for viktige brikker i virksomheten. I seksjoner, avdelinger og avdelinger avles ikke sjelden paranoide forestillinger, om oss og dem, også uten god grunn. Modellen virker konfliktskapende.
Like problematisk er samhandling på tvers av enhetene. Koordinering av ressursene i pasientforløpet blir skadelidende. Gamle samarbeidsformer rusler gjerne videre, men ved behov for justeringer svikter ledelsen. Vi er ikke organisert rundt pasientforløpene, men i fagsøyler samlet i klinikker uten egentlig indre sammenheng. Våre erfaringer med tverrgående stedlig ledelse ser ut til å være de samme som i resten av landet, det være seg Innlandet, Sørlandet eller Helse Fonna. At mange av våre enheter ikke ligger mange minuttene fra hverandre spiller tydeligvis mindre rolle, styringen glipper like fullt.
I 2013 gjennomførte vi en spørreundersøkelse blant sykehusets overleger hvor også virksomhetsstyringen ble kartlagt (1). Vi var jo da godt kjent med problemene gjennom egne erfaringer og mange klagemål fra kolleger, men likevel usikre på hvor omfattende problemet var. Legene som deltok i undersøkelsen rapporterte gjennomgående at ledelsen av klinikker og avdelinger fungerte dårlig, og at samordningen av ressursene sviktet. Under 5 % av legene sa seg helt eller delvis enig i at koordineringen av ressursene i sykehuset fungerte godt.
Dårlig virksomhetsstyring er nok en betydelig belastning i arbeidsmiljøet mange steder, og det er åpenbart kostnadsdrivende. Produktiviteten i sykehuset vårt har falt med flere prosent etter fusjonen, parallelt med produktivitetsvekst i de fleste andre sykehus. Men de største ulempene ser vi i sluttproduktet, pasientbehandlingen. Dette er velkjent internt i sykehuset, og blant våre samarbeidspartnere. Fra tid til annen bobler det over i medieoppslag.
Vi har i lang tid forsøkt å få sykehusets ledelse til å erkjenne problemene. På seksjons- og avdelingsledernivå møter vi stor forståelse, men foreløpig har det ikke latt seg gjøre å bevege sykehusets overordnede ledelse. De har i noen grad svart ut kritikken med å innsette lokale stedlige ledere, uten større effekt. Lederne mangler gjerne fullmakter, og mange ender som ett ekstra ledd og gisler for en utvikling de i liten grad styrer. Samhandling på tvers styrkes heller ikke ved dette grepet. •
