Det er grunner til å styre unna leder- stillinger for leger i sykehus. ­Faget og arbeidet med pasientene er givende. Spesielt når gode faglige ­kvalifikasjoner er koplet til god dialog med pasienter, pårørende, kolleger og medarbeidere. Det er mange denne attesten passer til i dagens sykehus. Etter invitasjonen fra «Overlegen» til å skrive om ledelse i sykehus ut fra egne erfaringer, kan andres vurderinger være et utgangspunkt: I «Kvalt av oppgaver» referer leder i Spekter til FAFO rapporten «Ti år etter» (Sykehusreformen). Denne viser at ledere nær pasientbehandlingen treffes av et utall politiske vedtak om styring og målkrav1. Tilsvarende belyses i artiklene «Plattformsjefer»2 og « Målinflasjon uten styring»3. Oppslaget «Kontrollmani gjer forenkling umogelig» peker på «politikaranes eigen frykt for å gjere noko feil»4. De regionale helseforetak (RHF) og helseforetakene (HF) skal i første omgang avgjøre hva som skal gjøres. Men styringssignalene og målkravene, som er politisk og derved demokratisk ­vedtatt, kan ikke prioriteres bort. Uten mulighet til åpen prioritering, gjenstår det helseøkonomer omtaler som «skjult prioritering», illustrert ved «passasjerer som skyves over bord i nattens mørke». Behovet for opprydding og forenkling i offentlig styring av sykehusene ble påpekt av Spekter i 2012, som Gjørv rapporten har gjort det for andre ­offentlige sektorer. I tråd med dette opplever 65% av lederne i helse og sosial lederjobben verdt innsatsen, mens hele 85% gjør det i finans, i følge AFFs lederunder­søkelse i 2011, jfr.5. Strukturelle og organisatoriske endringer som kan gi bedre og mer effektive helsetjenester, settes på vent av beslutninger som utsettes, reverseres eller uteblir. Komplekse politiske ­avveininger skal forankres lokalt og sentralt. «Demokrati på norsk» , gjør veien til effektive helsetjenester krev­ende. Mest på RHF og HF nivå, men ringvirkningene forplantes nedover. Til syvende og sist er det avdelingene som må levere, når nye mål er vedtatt uten at infrastruktur og økonomi er på plass. Det er i hverdagen problemene skal løses, målene innfris og budsjettene holdes. Hvordan sikre god rekruttering, faglig utvikling, et trygt arbeidsmiljø som også gir rom for personlig utvikling? Hvordan formidle beslutninger det kan være vanskelig å forklare? På tross av utfordringene er det ­oftest kvalifiserte søkere til leder­stillingene.

Hva er motivasjonen?

I enhver organisasjon lever krefter som vil utvikle virksomheten. Slike impulser forsterkes av utfordringer, som noen søker. En god helsearbeider hjelper mange pasienter. God ledelse, som bidrar til at mange kan gjøre en bedre jobb, kan bidra til at enda fler blir hjulpet. Gode beslutninger har positive ringvirkninger, og verdien av at gale beslutninger ikke tas, kan være enda større. Ledere nær pasientbehandlingen kjenner kjerneverdiene. De kan spille ledelsen oppover i organisasjonen god, når viktige beslutninger skal tas. Ja, engasjerte og kompetente kolleger som har lyst og interesse, bør kvalifisere seg for ledelse. Ikke fordi det er en takknemlig vei å gå, men fordi det trengs. God ledelse er viktig for effektiv pasientbehandling med kvalitet og for et godt arbeidsmiljø.

Hva får man igjen?

Ledelse gir positive impulser tilbake: fra medarbeidere, gjennom virksom­heten og resultater som oppnås, og gjennom muligheten til å påvirke. Det er medarbeidere som gir fantastisk mye til pasientene, til arbeidskollegiet og avdelingen. Som leder kommer man nært på prosessene, og ser hvordan små nyanser i holdninger og kommunikasjon virker. Ledelse utfordrer sider av vår personlighet som ofte får ligge i ro, på godt og vondt. De blir en del av verktøykassen. Det er belastende, men ­samtidig givende. Du kan ikke vike unna for konflikter. Det er spesielt verdifullt om du må strekke deg for å lykkes på dette området. Kanskje er det klokt å tenke gjennom egne ressurser, ikke minst evnen til å koble ut. Lederstillinger gir ikke samme trygghet som andre stillinger. Samtidig- hetskonflikter og «mange baller i luften» har et omfang man bare gradvis venner seg til. Uløste oppgaver lever videre i underbevisstheten, et effektivt «verksted» for ledere. Her er konkurransen med og grensen mot privatliv og fritid vanskeligere å styre. Det er ingen rettighet å beholde en lederstilling når det ikke fungerer tilfredsstillende. Så blir det heller ikke nødvendigvis et nederlag å bytte jobb underveis. Ofte vil det skje som resultat av egenutvikling og innsikt, og bidra til framdrift både i egen yrkeskarriere og i organisasjonen.

Når det røyner på

Ledere stilles ofte overfor vanskelige valg. Det kan være beslutninger man mener ikke kan gjennomføres av hensyn til pasientbehandlingen eller organisasjonen. Slike dilemma hører med. Selv om det ikke finnes noen «oppskrift», gir egne og andres erfaringer på nært hold grunnlag for refleksjoner. Som leder skal man bidra til gode beslutninger i hele organisasjonen. Ledelse forutsetter pålitelig ledelses­informasjon, og dette ansvaret går helt ut i linjen. Det er verdt å tenke gjennom hvordan, hvilke kanaler som kan benyttes og hvilke som ikke bør benyttes. Loyalitet er en forutsetning for ledelse, og det er like lite loyalt å unnlate å gjøre oppmerksom på feil gjennom de interne kanaler, som det kan være illoyalt å gå utenfor disse. Åpenhet innad med konstruktiv synliggjøring av virkelighetsbildet har større potensial for påvirkning enn mange er klar over. Beslutninger må tas, og feil kan gjøres. I bunnen ligger en grunnleggende respekt for de beslutninger som er tatt, og at leder over er tillagt beslutningsansvaret. Konsekvensene av feil vil med tiden tvinge fram korreksjoner, og denne prosessen går raskere og bedre med ledere som også tør å være uenig innad, innenfor det spillerommet god ledelse gir. Ledergruppene bør være arenaer for slike prosesser. Når en beslutning består på tross av alvorlige negative konsekvenser sier noen opp i protest, fordi de ikke vil ta ansvaret. Det finnes situasjoner der dette kan være riktig. Det kan imidlertid også være et resultat av egen «selvfølelse». Hvis man ikke allerede av andre grunner ønsker å slutte, bør man derfor tenke seg om to ganger. Hva er viktigst for deg, og hva vil konsekvensene bli for pasienter og medarbeidere om du slutter? Det finnes situasjoner der det er åpenbart at beslutningen er «så feil» at det fremstår legitimt å si opp i protest. Men, skal andres feil styre ditt valg av arbeid og stilling, dersom ditt lederskap fungerer for enheten? En slik handling kan også ses som en «kortslutning», som i verste fall «retter ­baker for smed», med deg selv i rollen som baker. En god porsjon «is i magen», og dialoger med gode sparrepartnere er både nødvendig og viktig, skal man lose seg gjennom opprørt farvann. Brå beslutninger av impulsiv karakter har høy risiko, selv om de der og da kan opp­leves både befriende og berettigete.

Bør leger søke ledelse og bør leger ansettes som ledere?

Balansen mellom fag og ledelse er kritisk for kompetansebedrifter. Skal de beste fagfolkene også lede, slik det var i laugsvesenet? Evnen til å håndtere medarbeidere på en god måte, til strategisk og taktisk ledelse og til åpen kommunikasjon og lagspill følger ikke nødvendigvis med best faglighet. De siste 30-40 årene har det vært en trend i norsk helseledelse å fokusere på grunnleggende lederkvalifikasjoner fremfor fagbakgrunn.

Etter 12 år med «lederskoene på» ser dette slik ut herfra:

I kompetansebedrifter som sykehus er bransjeinnsikt og forståelse viktig i ledelse. Det trengs for å styre prosessene, utvikle virksomheten og for strategisk planlegging. Betyr dette at ledere selv bør ha fagutdanning og yrkeserfaring i bransjen? Desto nærmere pasientbehandlingen ledelsen skjer, desto viktigere fremstår egen bransjeinnsikt og erfaring. Ballett- dansere lystrer ikke nødvendigvis en vellykket fotballtrener selv om leder­egenskapene er gode, og leger får lettere leger med på laget. Ledere må forstå hva de som skal ledes utfører. Pleieledere i sengepost må kunne mye om pasientbehandling, pleiedrift, turnus, personalledelse og om sykehus. De ­trenger også erfaring fra samarbeid med andre helseprofesjoner. Det er ikke enkelt å skaffe seg denne platt­formen uten «skoene på» over noe tid. På ledernivå­ene nærmest pasientbehandlingen, nivå 4 og 5 i dagens helseforetak, bør derfor ledere med fagkompetanse dominere. På høyere nivåer øker fleksibiliteten. Forskjellige helsefaglige plattformer kan fungere på tvers av profesjoner. Enda høyere i organisasjonen har ­samfunnsinnsikt, system- og informasjonsforståelse økende betydning. Her kan bransjeinnsikten sikres gjennom linjen, rådgivere, fagdirektører og egne organisatoriske strukturer for faglige innspill. Men, disse kanalene må være sterke nok og operative for ledelsen på RHF og HF nivå. Hvis ikke, svekkes strategiske og taktiske beslutninger. Det får konsekvenser når integrasjonen mellom fag og ledelse ikke er god nok. Her er det utfordringer idag. Uansett nivå i organisasjonen, ledere må mestre personalledelse, kommunikasjon, økonomi, systemkvalitet, strategi og taktikk svarende til ledelses­nivået, også i pasientnær ledelse. Det betyr at det ikke er nok å være lege. Det er ledelse nær pasientbehandl­ingen som stiller de største kravene til personalledelse og faglig kompetanse. Her er samtidig egenkontrollen minst, sett i forhold til målkrav og ressurser. De publiserte rapporter som kort er referert innledningsvis, bekrefter dette. Endringer trengs for å møte disse utfordringene. Leger som tar ledelse på alvor, hører hjemme i lederstillinger i fremtidens helsevesen. Ikke fordi de er leger, men fordi medisinsk faglig kunnskap og erfaring er nødvendig og blant de ­meget viktige forutsetningene for god ledelse i sykehus. •