Fagutvikling – et lederansvar

Jeg har mer enn 20 års erfaring som leder i ulike lederstillinger i psykisk helsevern. Med psykiatrisk sykepleie og mastergrad i organisasjon og ledelse som bakgrunn, bedriver jeg altså profesjonsnøytral ledelse, slik jeg ser det! Etter tretten år i nåværende stilling som avdelingssjef for et større DPS, er jeg fortsatt opptatt av å prioritere fagutvikling og rekruttering. I en tid med sterkt fokus på sentralisering, økonomisering, rapportering og standardisering, kan fagutvikling lett få trange kår og nedprioriteres. New Public Management (NPM) har fortsatt godt grep om offentlig sektor, inklusive norsk helsevesen. Som leder blir utfordringen bla å håndtere motsetninger mellom ytre forventinger og faglige verdier som vektlegger individuelle behov i møte med pasienten, betydningen av relasjoner og kompetanse på ulike metoder i utredning og behandling. Generelt mener jeg at de verdier NPM representerer lett kan komme i konflikt med faglige verdier og den tenkning som ligger til grunn for utvikling av DPS. Når det er sagt betyr ikke det at standardiserte pasient­forløp ikke kan bidra til bedre kvalitet. Men slik som med andre ­organisasjonsoppskrifter som kommer og går, må også bruk av standardiserte pasientforløp forvaltes med klokskap og kritisk sans. Behovet for omstrukturering i psy­kiatrien ble godt beskrevet i St.melding 25, «Åpenhet og helhet» (1996-1997) og Opptrappingsplanen for psykisk helse (1999-2008). Mye positivt har skjedd, og de fleste som behandles for en psykisk lidelse behandles i dag ved et DPS. Jeg synes det er min oppgave som leder å bidra til at denne utviklingen bringes videre, med fokus på fortsatt utvikling av behandlingstilbudene. Hvordan prioritere fagutvikling i dette landskapet? Da Tiller DPS ble etablert i 2003 hadde vi som mål å øke andelen spesialister og prioritere forskning og fagutvikling. Det har vi holdt fast ved, og har i dag 53 lege- og psykologspesialister av i alt 155 års­verk, hvorav 21 er overleger. Vi har økt antall overleger med 130 % på 12 år. Av fagutvikling har vi ulike prosjekter og ressursgrupper som bidrar til mer spisset kompetanse, og vi har til enhver tid flere ansatte i dr.gradsløp. Fors­kningsprosjekter er et resultat av økt kompetanse, flere spesialister, men også fordi vi har prioritert å tilsette en forskningsleder. Like viktig som å rekruttere er det å beholde dyktige fagfolk, for «seniorene» utgjør på mange måter selve bære­bjelken i organisasjonen. Ansatte som er opptatt av og interessert i eget fag er viktige bidragsytere og støttespillere til ledelsen i arbeid med strategi og ut­- vikling.

Da jeg selv ikke er spesialist, har det vært viktig å prioritere spesialister i lederstillinger nærmest pasienten (en-delt ledelse). Unntaket er fortsatt todelt ledelse i døgnenheten, med seksjonsledere som har sykepleierfaglig bakgrunn og en overlege med overordnet behandlingsansvar og leder for be­- handlergruppen i døgn. Enhetsledere/seksjonsledere, medisinsk faglig rådgiver og forskningsleder utgjør sammen med meg avdelingens ledergruppe. Ledergruppen er tverrfaglig med overvekt av lege- og psykologspesialister (64 %). Arbeidet i avdelingen er organisert slik at det skal være mulig å delta i veiledningsgrupper, faglig fordypning og eksternfinansiert forskningsaktivitet. Med en ganske «flat» organisatorisk struktur og åpen dør er det kort vei til avdelingssjef. Å være tilgjengelig som leder er en valgt strategi, for uavhengig av fagbakgrunn har medarbeidere behov for å bli sett og hørt. En-delt ledelse bidrar i større grad til at en organisasjon trekker i samme retning enn to-delt ledelse. Det er vanskelig å se at to-delt ledelse ville gitt noen fordeler i poliklinikker, ­ambulante team og på avdelingsnivå. Unntaket er kanskje sengeposter, men trenger ikke å være det. Jeg har tidligere erfart to-delt ledelse i sengepost prakt­isert slik at miljøpersonalet (pleiepersonalet) har tatt hånd om miljøterapien begrunnet ut i fra en tenkning om at miljøterapi er et sykepleiefaglig ansvarsområde. Legen og psykologen har gitt individualterapi til de samme pasientene på sine kontorer. Denne beskrivelsen er kanskje satt på spissen, men uansett er det ingen god ordning. Overleger og psykologer skal selvfølgelig ha behandlingsansvar også for det som skjer i sengeposten. Miljøterapi er et felles prosjekt hvor alle har et ansvar for å bidra med sine fagkunnskaper, men spesialisten har et overordnet faglig behandlingsansvar. Hvis samarbeidet mellom seksjonsleder og overlege som faglig leder ikke fungerer, vil en slik organisering selvfølgelig skape problemer. Men om løsningen er en-delt ledelse, er jeg mer usikker på. Miljøpersonalet har et arbeidsfellesskap hvor alle har et medansvar for å drifte sengeposten døgnet rundt hele året. Seksjonsleder må være tett på hele tiden for at dette systemet skal fungere, kunne utvikles og for­bedres. Det trengs med andre ord mye tid til personalledelse, og det er ikke en lederrolle jeg synes overlegen nødvendigvis kan utføre bedre. Noen vil sikkert si at overlegen kan delegere. Men hvorfor er det en bedre løsning at seksjonsleder utfører lederoppgavene og overlegen har lederansvaret? En-delt ledelse vil tydeliggjøre ledelses­- ansvaret i linjen, men vil ikke være noen garanti for bedre drift av sengeposten og heller ikke for at samarbeidsproblemer løses. All organisering har sine fordeler og ulemper, og det er vanskelig å gi et entydig svar på hva som er den beste løsningen i enhver sammenheng.

Hva har vi så oppnådd? Nasjonalt kunnskapssenter for helsetjenesten har undersøkt fastlegers vurdering av sitt lokale DPS, senest våren 2014. Resultatet benyttes som kvalitetsindikator for psykisk helsevern for voksne (helsenorge.no). Tiller DPS skårer bedre enn gjennomsnittet for landet på seks av i alt syv indekser, hvorav positivt avvik er på p < 0,001 nivå for fem av de seks indeksene. Fastlegenes vurdering viste ikke et så godt resultat for noen av de andre DPSene i undersøkelsen. Når jeg sier vi i mange sammenhenger, så er det fordi utvikling er lagarbeid og ikke noe en leder gjør alene, uansett fagbakgrunn og profesjonsnøytral ledelse – eller ikke. Kanskje er det slik at den enkelte faggruppe må ta et større ansvar for eget fag ved profesjonsnøytral ledelse og kanskje kan profesjonsnøytral ledelse virke dempende på profesjonsmotsetninger og fremme et faglig samarbeid som kan være berik­ende for alle parter? Som leder er det inspirerende å samarbeide med dyktige fagfolk og oppleve at ansatte utvikler seg faglig. •