DDenne artikkelen er basert på funn fra min egen doktorgradsavhandling om ledelse i spesialisthelsetjen­esten (1), hvor målet var få en bedre forståelse av klinikeres motivasjon for og opplevelse av lederrollen, samt hvordan de utøver ledelse. Avhandl­ingen er basert på intervjuer og observasjoner av 30 avdelings- og seksjonsledere i to norske helseforetak (medisinsk og kirurgisk klinikk). ­Lederne hadde primært lege- og ­sykepleiebakgrunn. Jeg baserer meg i denne artikkelen på funnene som omhandlet legene.

Opplevelsen av å bli leder

Flere av legelederne i studien hadde opprinnelig ikke sett for seg at de skulle bli ledere. Veien inn i ledelse var kjennetegnet av tilfeldigheter og ulike former for press, for eksempel gjennom forventninger om at det nå var blitt vedkommende sin tur. Denne inngangsporten til lederrollen førte til at legene var lite forberedt på arbeidsoppgavene og utfordringene som ­ventet dem. De måtte tilegne seg ny kunnskap og ferdigheter, blant annet om personalhåndtering, ledelse og krav til arbeidsmiljøet, samtidig som de forsøkte seg fram i den nye rollen. Tilværelsen som leder var preget av et stort arbeidspress og en opplevelse av manglende administrativ støtte. Lederrollen opplevdes som mer håndterbar for lederne som hadde lyktes med å delegere arbeidsoppgaver, men dele­gering var utfordrende på grunn av usikkerhet knyttet til hvilke oppgaver som kunne overlates til andre og hvor mye lederne burde ta tak i selv. Lederne trakk også fram at rollen til tider kunne oppleves som ensom, med liten sosial støtte.

Utvikling av lederidentitet

Ledere som identifiserte seg med rollen opplevde at de var trygge og kompetente som ledere, og at de hadde mulighet til å påvirke beslutninger. De hadde også mulighet til å utveksle erfaringer med andre ledere. Ledere som i liten grad identifiserte seg med lederrollen beskrev en større grad av autonomi, kompetanse og sosial tilhørighet i ­rollen som fagperson, og omtalte seg selv primært som kliniker eller akademiker. Dette er viktige funn sett i lys av teorier om motivasjon og identitet. I psykologisk litteratur omtales kompetanse, autonomi og sosial støtte ofte som psykologiske behov (2). Disse be­hovene har i flere studier blitt relatert til en rekke aspekter knyttet til jobbmotivasjon, som blant annet jobb­tilfredshet og utbrenthet, avhengig av om personen får oppfylt behovene sine på arbeidsplassen. Teorien tilsier at individer søker seg til aktiviteter som bidrar til at disse behovene oppfylles, og søker seg bort fra aktiviteter som står i veien for dette. Leger vil altså kunne identifisere seg med roller som oppfyller behovene for autonomi, ­kompetanse og sosial støtte, og søke seg bort fra andre roller. Identifisering med lederrollen ser ut til å kunne ­påvirke motivasjonen til å utvikle seg som leder, for eksempel gjennom å søke nye utfordringer og tilegne seg ny kunnskap og ferdigheter (3). Hvis leger mistrives i lederrollen, er det mindre trolig at de vil legge inn inn­satsen som kreves for å utvikle seg som leder.

Hvorfor gjør det vondt å bli leder?

I ett av intervjuene uttalte en lege:

«I løpet av et par år uten klinisk arbeid […] mister jeg mine ferdigheter, og det vil kreve en ganske lang rehabilitering å komme tilbake. Det vil si at jeg selger meg til ledelse, og brenner broene bak meg etter hvert. Etter en tid vil det bli vanskeligere og vanskelig­ere for meg å komme tilbake i det jeg setter pris på her i verden, nemlig å behandle pasienter.» (kirurg og avd­elingsleder)

Sitatet over illustrerer vektleggingen av den kliniske eller faglige identiteten. Selv om ikke alle leger nødvendigvis vil tilbake i rollen som kliniker, så illustrerer sitatet hvordan det å være leder i noen tilfeller kan oppleves som en trussel mot den faglige identiteten. Det er nødvendig å anerkjenne at overgangen fra en klinisk til en ledelsesfaglig rolle kan kjennetegnes av opplevelser som tap og savn. Det gjør vondt å miste sosial tilhørighet og legitimitet, og det gjør «vondt» å forlate en rolle man er kompetent i til fordel for en rolle man innledningsvis kan oppleve som uoversiktlig og vanskelig. «Mykere» temaer som identitet, roller og motivasjon har tradisjonelt vært underprioritert i ledelsesutvikling og undervisning. Det er kjent fra forskningslitteraturen at roller som krever både faglig og ledelsesfaglig kompetanse, såkalte hybridroller, kan medføre utfordringer knyttet til rolle og identitet (4). Andersson (5) beskriver denne utfordringen allerede i tittelen på sin forskningsartikkel: «The medical leadership challenge in healthcare is an identity challenge». Målet er ikke at leger skal slutte å være fagpersoner straks de går inn i en formell lederposisjon, men de skal kunne være i stand til å forutse og håndtere de mulige spenningene som kan oppstå i hybridrollen. Fremtidige utfordringer krever økt behov for ­samarbeid, koordinering og ledelse på tvers av profesjoner og forvaltnings­nivå. Dette krever at lederen har evne til å ta inn over seg flere ulike perspektiver.

Veien videre

Det er behov for en mer systematisk tilnærming til utvelgelse, rekruttering og utvikling av ledere med bakgrunn som lege. En slik tilnærming bør inkludere tidlig opplæring og støtte, for eksempel gjennom tilbud om mentorordninger. Rekruttering og utvikling av nye ledere handler også om bevisstgjøring av nåværende ledere, slik at de identifiserer, motiverer og oppmuntrer personer med talent for ledelse til å påta seg formelle ledelsesoppgaver. Formelle eller uformelle program ­lokalt eller nasjonalt kan bidra til økt kunnskap og motivasjon for ledelse, samt at man i større grad identifiserer seg som ledere (6). Ledere med legebakgrunn har behov for en bred ledelseskompetanse. Men kompetanseutvikling alene er ikke tilstrekkelig for å forberede leger på utfordringene de vil stå overfor som ledere i helsetjenesten. Det er også viktig å rette søkelys mot de psyko­logiske aspektene knyttet til leder­rollen, som motivasjon, identitet og rolleforståelse. •