Et drøyt år senere ble både minister og helseregionens sjef byttet ut. I ettertid peker mange på nedleggelsen av Aker og pasientoverføringen som forklaring på fadesen. Aker-nedleggelsen gjorde nok prosessen vanskeligere, men også de opprinnelige fusjonsplan­ene mellom Ullevål og Rikshospitalet var bygget på ønsketekning.

Rikshospitalet, bygd for lite og uten mulighet til utvidelse

Ideen om å fusjonere de store sykehusene i Oslo verserte i det politiske miljø i mange år før 2007. Enkelte husker tilbake til striden allerede før vedtaket om et nytt Rikshospital. Bygget ble vedtatt i 1992, og sluttført i 2000 til en kostnad på 5 milliarder. I forkant av vedtaket foregikk en lang tautrekningsprosess hvor særlig miljøene utenfor Oslo gikk sterkt i mot et nybygg. Det ble i stedet pekt mot en utvidelse av Ullevål. Daværende dekan ved det medisinske fakultet i Bergen skal ha uttalt at han ville ha en statue av seg selv på utsiden av Haukeland, med påskrift: «Denne mann forhindret at Oslo fikk et nytt Rikshospital!». Dep­artementsråd Lande Hasle har senere uttalt at sykehuset bevisst ble lagt på en trang tomt uten mulighet for senere utvidelse. Bygningene ble bygget uten mulighet for påbygg i høyden. Slik skulle det nye sykehuset holdes i ­tømme.

Skjult skatt, flere hundre millioner i årlige innsparinger ?

Allerede 4 år etter ferdigstillelsen av sykehuset fikk planene om samlokalisering ny giv. I 2004 leverte McKinsey en rapport til departementet om mul­igheter ved sammenslåing av sykehusene. Her ble det fremstilt et årlig innsparingspotensiale i flere hundre- millioners klassen. Kalkylene som ble lagt til grunn, var i beste fall optimistiske. Og at det splitter nye sykehuset på Gaustad ikke kunne utvides var tilsyn­elatende uteglemt. Men med utsikter til en «skjult skatt», innsparinger som ville gi flere hundre millioner i avkastning årlig, fikk prosessen fart. I fusjons­- planene Helse Sør-Øst etter hvert la frem, ville gevinsten allerede første år være 300 millioner, og ved endelig samordning hele 800 millioner. Gevinsten skulle ikke bare finansiere sykehusfusjonen, «innsparingene ville komme regionen og hele landet til gode», formulerte Helse Sør-Øst. Med en slik retorikk ble vedtaket om sammenslåing hastevedtatt i Stortinget uten betydelig motstand. Dermed startet den lange marsjen − etter en gevinst ingen så langt har sett snurten av. Inn­sparingene ble til budsjettoverskrid­elser i milliardklassen, og til tross for at både helseregion og departement ved ekstrabevilgninger forsøker å ­sanere underskuddene, går sykehusene stadig med underskudd. Produktivi­teten forblir lav. OUS har utviklet seg til en betydelig økonomisk byrde for regionen, mens landet for øvrig ikke er særlig berørt. Den svake utviklingen i sykehuset har kanskje til og med kunne oppleves som fordelaktig i enkelte kretser.

Ørkenvandring. Nye planer uten økonomi.

Under den snart ti-år lange ørken- vandringen har planer kommet og gått. Vår tidligere direktør Siri Hatlen la frem «Arealutviklingsplan 2025» i 2011. Planen var sletts ikke verst, men uten at den forespeilede innsparingen var realisert fantes ingen finansiering, og planen ledet bare frem til direktør­ens avskjed. Da helsedepartementets ekspedisjonssjef Bjørn Erikstein inntok direktør-stolen i 2011, vakte det håp blant mange om en ny retning for vandringen. Men etter 3 år brast nok mange forhåpninger. Et visjonært, men urealistisk løsningsalternativ; Campus OUS, et gigantisk sykehus på den ­ganske umulige tomta på Gaustad. Etter at det politiske miljø vendte tommelen ned for Campus, har planene blitt omarbeidet og fått ny drakt. Dessverre har ikke realismen i prosjektet endret seg. Finansieringen baseres stadig på eventyr. I løpet av 5 år skal sykehuset effektivisere med langt over en milliard for å finansiere nybyggene. «Skatten» skal finnes. Kapasitetsprobl­emene som er altoverskyggende i sykehusene vil først få en løsning rundt 2030 da man etter planen vil ferdig­stille et nytt sykehus på Aker. Men i denne perioden har befolkningen i området økt med 300 000 fra dagens nivå, og det nye sykehuset løser ikke våre problem.

Hva mener så Legeforeningen i Oslo universitetssykehus?

Å sammenfatte synspunktene til mer enn 2500 ulike leger på mange hundrede enheter er naturligvis en umulig oppgave. Og uansett standpunkt vi ender ned på, vil mange av våre medlemmer ha avvikende meninger. Men vi kan ikke unnlate å ta stilling til utviklingen i sykehusene. Vi må derfor forsøke å utvikle standpunkt med utgangspunkt i våre erfaringer og det fremlagte saksgrunnlaget, og avstemme dette mot innspillene vi får fra medlemmene. Med befolkningstilveksten i Oslo og Akershus kan man umiddelbart planlegge et nytt lokalsykehus, eller en videre utbygging av Akershus universitetssykehus. De private ideelle bør også raskest mulig utnyttes på best mulig måte, og det virker hensiktsmessig å overføre ansvaret for hele bydeler, i stedet for løsningen vi har sett de senere årene med tildeling av plass der det er ledig i øyeblikket. Dette er imidlertid avgjørelser som hører hjemme i Helse Sør-Øst, og ikke i vårt sykehus. Etter vår erfaring har imidlertid det regionale helseforetaket ikke ivaretatt en overordnet og koordinerende rolle godt etter fusjonen, men i del sammenhenger fungert som et sekretariat underordnet sykehuset vårt. Vi opplever at OUS i dag ikke drives godt. Etter flere omfattende spørreundersøkelse blant våre medlemmer er dette solid understøttet. Dårlig drift rammer ikke bare pasientbehandlingen, men også økonomien, og vanskeliggjør nødvendige invester­inger – en negativ spiral. Den viktigste årsaken til driftsproblemene er organisasjons-strukturen, med lange linjer og manglende koordinering. Vi har derfor over tid jobbet for å få til endringer, i første rekke stedlig ledelse ved de ulike avdelingene, men også driftsenhetene. For å få til godt samspill og god ressursutnyttelse i pasientforløpene, er vi avhengige av å ha drifts-ledelse på de ulike sykehusene. I dag ligger i prinsippet dette ansvaret på direktørnivå. Vi ønsker altså direktører tilbake på sykehusene. Kapasitetsproblematikk er like presserende som organiseringen. Vi har for dårlig plass, og for lav kapasitet i mange pasientforløp. Overføringen fra Aker førte til at sykehusene ble overfylte, og pasient-flyten stoppet opp mange steder. Flytteprosjekter som ledd i samordning lar seg ikke gjennomføre grunnet manglende ­rokade-muligheter. Med en svak ­økonomi og en langvarig stillstand på utbygginger må vi utnytte tilgjengelig areal på best mulig måte. Og vi må tilegne oss nytt areal der dette lar seg gjøre raskest mulig og til en lav kostnad. Det er ­vanskelig å se at noen av de fire sykehusene kan fases ut i overskuelig fremtid, og vi mener at det vil være ­riktig å iverksette begrensede utbygginger både på Rikshospitalet, Ullevål og Radiumhospitalet, samt å utnytte ­kapasiteten på Aker best mulig. Urealistisk effektivisering: Vi har ikke tro på en sykehusmastodont på Gaustad, som målt i aktivitet trolig vil ende opp om lag dobbelt så stor som Haukeland. Vi tror ikke dette er en god løsning, og vi vet at så store sykehus er dyre i drift. Vi har heller ingen tro på at gevinsten som McKinsey først pekte ut i 2004 har vokst i størrelse til langt over en milliard, og i løpet av noen år kan drives ut av det ganske kaotiske sykehusfellesskapet vi i dag har skapt. Helse Sør-Øst sine innsparingsplaner for sykehusene i regionen, med 13 % effektivisering i løpet av fem år, er etter vårt syn helt urealistiske, se ­tabell. Vi mener at helse Sør-Øst må ­bestemme oppgavefordelingen i ­regionen. Dernest må vårt sykehus lage en realistisk virksomhetsmessig utviklingsplan, i tråd med forordning­ene som gjelder for sykehusprosjekter. Med denne som bakteppe, må en langsiktig utvikling av sykehusene plan­legges, innenfor gjennomførbare ­rammer. Men i første fase bør vi holde oss til Eriksteins opprinnelige plan, med rendyrking av Ullevål som et akuttsykehus, Rikshospitalet som ­elektivt sykehus, og utnytte Aker og Radiumhospitalet best mulig. For å få til dette må det iverksettes flere ­mindre byggeprosjekter samtidig. Uten orden på drift og økonomi kommer Oslo universitetssykehus ingen vei, og seigpiningen vi har opplevd de senere årene vil fortsette. For å klare dette må vi ha på plass effektiv driftsledelse på de store driftsenhetene, i alle fall de tidligere sykehusene. Den innbitte motstanden en slik reorganisering har møtt, har nok sammenheng med at fusjonen er skjør, og at sterke krefter gjennom fusjonen har kvittet seg med brysomme sykehus og sterke fagmiljø. Hvor lenge disse kreftene skal få tvære ut en dysfunksjonell organisering bør etter vårt syn politikerne blande seg inn i. Hvis man ønsker en bedre utvikling, kan en god start være å bytte ut styret i Oslo universitetssykehus. Vi tåler ikke ti nye år med urealistiske planer og kaotisk organisering. Arbeidstakernes representanter i sykehusets styre har utarbeidet et omfattende og detaljert alternativt vedtaksforslag til Campus-planene, se under.

Tabell: Fra HSØs langtidsplan 2.7 DRG-produktivitet

Tabell 10 viser antatt produktivitetsvekst målt ved DRG-poeng produsert i helseforetakene i forhold til antall månedsverk. Tabellen viser estimat for 2016 og plantall for 2020, samt vekstprosenter: