Hemmere og fremmere for innovasjon i helsetjenesten
Samfunnet står overfor store utfordringer i årene som kommer ifølge Perspektivmeldingen 2017 (regeringen.no). Vi hører om at vi blir flere innbyggere og gjennomsnittsalder øker, særlig i distriktene, og ansatte i helsetjenesten blir en knapphetsfaktor.
Av Lindy Jarosch-von Schweder
Styremedlem Of, konserntillitsvalgt for Akademikerne, Helse Midt-Norge RHF
Av Siri Ann Mauseth
Overlege og leder for Regionalt senter for helsetjenesteutvikling, St. Olavs hospital.
Begge masterstudenter for innovasjon og endringsledelse, NTNU
Samtidig rapporteres det om fristbrudd, lange ventelister og høy beleggsprosent i sykehus og en betydelig økning i antall henvisninger. Den kraftige økningen av antall pasienter blir påpekt bl.a. i den regionale utviklingsplanen til Helse Midt-Norge RHF (HMN) og utviklingsplanen til St. Olavs Hospital HF. Bare ved St. Olavs hospital vil det være behov for 400 flere sykehussenger i 2035, forutsatt videreføring av dagens helsetjeneste.
Med dette som bakteppe er det bred enighet om at innovasjon i helsesektoren er viktig og nødvendig.
Dette har også ført til tydelige politiske føringer i oppdragsdokumentene gitt til de regionale helseforetakene fra helseministeren. Innovasjon er ikke en lovpålagt oppgave i helsetjenesten på samme måte som forskning og utdanning, men inngår som en del av Helse- og omsorgsdepartementets (HOD) forskningsstrategi fra 2006 og har sammen med forskning vært en del av oppdragsdokumentene til de regionale helseforetakene siden 2007.
Økonomiske virkemidler for å fremme innovasjon i helsetjenesten er et satsningsområde. Et eksempel er innovasjonsmidler til prosjekter som er finansiert av de regionale helseforetakene. Men økonomiske virkemidler alene hjelper lite. For å lykkes med innovasjon er det sentralt at ledere forstår hva som fremmer og hemmer innovasjon.
Hva er innovasjon?
Innovasjon stammer fra det latinske «innovare» som betyr «å lage noe nytt». Begrepet handler i hovedsak om å finne på noe nytt som skaper verdi. Scumpeter, innovasjonsbegrepets far, trakk fram i «Theory of Economic Development» både betydningen av teknologi og organisering når det gjelder økonomisk innovasjon. Tilsvarende Schumpeter, handler også Stortingsmelding nr. 7 om å skape økonomiske verdier. «En ny vare, en ny tjeneste, en ny produksjonsprosess, anvendelse eller organisasjonsform som er lansert i markedet eller tatt i bruk i produksjonen for å skape økonomisk verdier».
Det er vanlig å skille mellom inkrementell og radikal innovasjon. Det handler om hvor stor forandring innovasjonen utgjør. Radikal innovasjon er den mest omfattende formen for innovasjon hvor for eksempel et helt nytt produkt eller ny arbeidsmåte blir utviklet. Overgangen fra åpen kirurgi til laparoskopisk kirurgi (kikkehullskirurgi) er et eksempel på radikal innovasjon. Inkrementell innovasjon er derimot små forandringer og forbedringer av produkter eller tjenester som vi allerede har, f.eks. å lage nye og forbedrede prosedyrer og metoder i sykehuset.
«Innovasjon stammer fra det latinske «innovare» som betyr «å lage noe nytt». Begrepet handler i hovedsak om å finne på noe nytt som skaper verdi»
Innovasjon kategoriseres ofte som produkt- eller tjenesteinnovasjon. Majoriteten av innovasjoner i helsevesenet er inkrementelle og av typen tjenesteinnovasjon. Tjenesteinnovasjon har nettopp det å forbedre tjenesten og måten vi arbeider på som det sentrale som skal komme pasienten til gode og skape verdi for helsetjenesten som helhet.
Selv om innovasjon framstilles som et pluss-sum-spill, innebærer en innovasjon alltid en risiko for ikke å lykkes. En innovasjon krever langsiktighet fordi effektene (og inntektene) kommer senere. En innovasjonsprosess vil ofte kreve ressurser fra ordinær sykehusdrift i et kortsiktig perspektiv og der-for må ledelsen være risikovillig og samtidig tenke langsiktig for å nå målene og høste gevinster.
Kultur og innovasjon
Kulturbegrepet er sentralt når det gjelder hva som fremmer og hemmer innovasjon. I boken «Making innovation work» (Davila m.fl., 2006) står det følgende: «Hvordan du innoverer bestemmer hva du innoverer. Det er ikke bare ulikheter i prosessene, organisasjonen, ledelse, prestasjonsmål eller insentiver som skiller de beste innen innovasjon fra de andre; det er også kulturen». Det er fire sentrale dimensjoner som definerer en organisasjons klima eller kultur (Aasen & Amundsen, 2017).
• Hvordan er relasjonen mellom mennesker? Er de preget av tillitt eller mistillit? Konkurranse? En kultur preget av tillitt vil fremme innovasjon.
• Hvordan er organisasjonens hierarki? Tar en beslutninger sentralt eller involveres flere? «Flate strukturer» fremmer innovasjonskultur og kreativitet.
• Hvordan defineres arbeidet? Er arbeidet definert i rutiner eller mer åpent? Rutinepreget arbeid er en hemmer for innovasjon.
• Hvordan gis støtte og belønning? Hva fremheves og belønnes? Hvilke prosjekter og handlinger belønnes? En fremmer for innovasjon er belønning og annerkjennelse i kulturen for innovasjonsarbeid.
Steve Jobs, grunnleggeren av Apple, uttalte i Forbes magasin om sin filosofi omkring innovasjon hvor kultur og ledelse var sentralt. «It’s not about money. It’s about the people you have, how you’re led and how much you get it.»
Ledere i alle nivå har en nøkkelrolle i å etablere en kultur for innovasjon. Dette innebærer å legge til rette for innovasjon i en travel klinisk hverdag og involvere medarbeidere. Ansatte må utfordres og ikke minst spørres. De som sitter tettest på problemet har ofte løsningen. Innovasjoner må derfor skje ute i klinikkene. En kontrollkultur er generelt hemmende for innovasjon med stor grad av styring og lite autonomi.
Foto: ©greenbutterfly – stock.adobe.com
Organisatoriske forhold og innovasjon
Det er flere organisatoriske forhold som ifølge litteraturen fremmer innovasjon (Aasen & Amundsen, 2017). Dette inkluderer oppmuntring helt fra ide- generering og til videre å ta risiko å gjennomføre et innovasjonsprosjekt. Når det gjelder organisatoriske forhold, er generelt den hierarkiske strukturen en hemmer for innovasjon. Mange større produksjonsbedrifter har denne strukturen, inkludert helseforetakene. Det som ofte kjennetegner innovative organisasjoner er flate strukturer med høy grad av autonomi og lite rutinearbeid, eks. mindre IT-selskaper med få lederlinjer, som må være innovative for å overleve.
Støttende ledelse er også en viktig faktor som fremmer innovasjon. Forankring i alle nivå i lederlinjen er sentralt og mellomledere er en viktig «brobygger» i dette arbeidet. Det er viktig at mellomledere ikke blir en barriere mellom visjoner og medarbeiderne. I en rapport fra Direktoratet for forvaltning og ikt (Difi) i 2017 står det: «Mangelfull forankring og for lite trykk fra ledelsesnivå er en viktig utfordring. Ledelsen må ha nødvendig kompetanse, og ha evne og vilje til at virksomheten skal jobbe innovativt». I følge Beckers Hospital kan ingen leder «lene seg tilbake» å håpe at innovasjoner vil gjennomføres i organisasjonen (www.beckershospitalreview.com). Dette er spesielt viktig i sykehus hvor produksjon og pasientbehandling har hovedfokus. Scott Anthony, som skriver for Harvard Business Review, har uttalt «å tenke innovasjon for en organisasjon er unaturlig». Alle forretningsmodeller for drift er bygd på gårsdagens forretningsmodell og derfor er det helt sentralt at ledere tydeliggjør at innovasjon er en viktig verdi for organisasjonen. Dette er spesielt utfordrende i en organisasjon som skal levere produksjon og drift fra dag til dag som et sykehus. Det er helt sentralt at ledere må være tydelige på deres forventninger til innovasjonsaktivitet og de må forstå hvilke innovatører de har i organisasjonen blant sine medarbeidere og investere i disse. «To implement strategies, you must do all the right things from culture through individual talent development and training» (www.beckershospitalreview.com).
En tredje faktor som fremmer innovasjon er «utviklende arbeidsgrupper». Her vil fokuset være på mangfold i arbeidsgruppene og at innovasjonsevnen øker når personer med ulike referanserammer utveksler ideer (Aasen & Amundsen, 2017). Innovasjoner som ikke utnytter potensialet i tverrfaglig samarbeid vil derfor være en hemmer for å lykkes.
Den fjerde positive faktoren som fremmer innovasjon er autonomi. Medarbeideren må få handlingsrom til å utføre oppgavene uten detaljstyring og kontroll. I medbestemmelsesbarometeret opplever flere ansatte manglende autonomi og det bidrar til mindre kreativitet og er helt klart en hemmer for innovasjon. Økende detaljstyring og kontroll gir mindre motiverte og kreative ansatte. Her stiller det store krav til mellomledere som både skal ha «styring» og samtidig stimulere til innovasjon. Fornøyde ansatte som er motiverte er mer innovative og samarbeider bedre.
Den femte positive faktoren som fremmer innovasjon er ressurser, i alle fall sett ut fra medarbeiderens perspektiv. Denne faktoren handler om hvordan en disponerer tid og penger i en organisasjon. For lite allokering av tid vil kunne føre til utbrenthet og tap av engasjement hos en innovativ medarbeider. Når det gjelder tildeling av økonomiske ressurser er det også en balanse. Det er ikke fremmende for innovasjonen om de ansatte må bruke oppfinnsomheten sin til å finne ressurser i stedet for å bruke den til selve oppgaven. På den andre siden er knapphet på ressurser en fremmer for innovasjon i ifra ledelsens perspektiv (Aasen & Amundsen, 2017). I økonomiske «stramme tider» vil ledelsen måtte se på om det finnes mer kostnadseffektive arbeidsprosesser, noe som vil være en fremmer for innovasjon. Her er det i teorien motstridende forhold for hva som for hva som fremmer og en hemmer en innovasjonsprosessen fra medarbeiders og leders perspektiv.
Den sjette faktoren er grad av kontroll over medarbeiderne. Dette er fremmet som et viktig hemmer for innovasjon for medarbeideren som skal gjennomføre prosjektet. Det kan blant annet være kontroll over beslutninger og informasjonsflyt. En organisasjonskultur som støtter og oppmuntrer til kontroll vil virke negativt på den medarbeider som skal gjennomføre en innovasjon. Dette vil igjen gi redusert kreativitet og innovasjonsevne (Aasen & Amundsen, 2017).
Konklusjon og videre perspektiver
Skal helsetjenesten virkelig lykkes med innovasjon fremover, fordrer det en organisasjon som stimulerer til innovasjon. Samtidig må det enkelte prosjektet gjennomføres godt, noe som krever både tilrettelegging, oppfølging og lederstøtte. Det er ikke dermed sagt at man lykkes med alle innovasjoner, da innovasjon også er forbundet med en viss risiko. Derfor må en organisasjon være noe risikovillig. En innovasjonsprosess innebærer også en endring av atferd og det fordrer også endringsvilje i alle ledernivå og hos medarbeidere.
«Skal helsetjenesten virkelig lykkes med innovasjon fremover, fordrer det en organisasjon som stimulerer til innovasjon»
Peter Drucker, en kjent ledelsesguru, sa «culture eats strategy for breakfast». Strategier og handlingsplaner for innovasjon er lite virkningsfulle dersom ikke kulturen er etablert. I en organisasjon som et helseforetak med begrenset økonomi, høyt arbeidspress og stort fokus på produksjon, er det viktig å ha en god kultur som understøtter innovasjon. Derfor må innovasjon være et prioritert område hvor det arbeides bevist med å skape en kultur for innovasjon og en endringsvillig organisasjon. Som ledd i dette arbeidet har HMN utviklet en egen strategi for innovasjon (Strategi for innovasjon i Helse Midt-Norge 2016-2020) hvor målet er å integrere forskning, utvikling og innovasjon tettere. Dette var den første selvstendige innovasjonsstrategien i HMN, som sier noe om hvor umodent begrepet har vært i sektoren. Men, mange helseforetak er godt i gang bl.a. St. Olavs universitetssykehus som har fokusert særskilt på innovasjon gjennom sitt forbedringsprogram. Her er en av fire satsningsområder tjenesteinnovasjon. Dette er tydelig forankret i lederlinjen hvilket har medført flere innovasjonsprosjekt ut i klinikkene. I tillegg har foretaket et ledelsesprogram «Synlig og ansvarlig ledelse» hvor innovasjon og endringsledelse er sentrale tema. På denne måten kan en bygge en god innovasjonskultur samt dele kunnskap og erfaringer om hva som fremmer og hemmer innovasjon i organisasjonen.
