– nyttig og relevant for overleger?

Endringsledelse

Som spesialist i psykiatri med 25 års erfaring fra offentlig helsevesen, hvorav åtte år som leder av en allmennpsykiatrisk poliklinikk ved Oslo ­universitetssykehus, har jeg gang på gang blitt pålagt å gjøre jobben min på andre måter. Det har vært nye journalsystemer, nye NCMP koder, nye registreringer og ikke minst innføring av Pakkeforløp for psykiske lidelser.

Som leder har jeg selv også forsøkt å innføre endringer i arbeidsmetoder og organisering av poli­klinikken, og min erfaring er at gjennomføring av alle typer endringer er krevende, det tar tid og krefter og ofte lykkes man ikke.

Da jeg skulle ha overlegepermisjon våren 2022, var det derfor lett å velge endringsledelse som det jeg ville fordype meg i. Med støtte av Overlegeforeningens lederstipend samt bidrag fra arbeids­giver, meldte jeg meg på masterprogrammet Endringsledelse ved BI som er en del av en Executive Master of Management grad. Jeg hadde en forventning om å få en forståelse av hvorfor gjennomføring av endringer er så vanskelig, og lære hvordan man bør gå frem for å lykkes. Ble forventningene mine innfridd? Både ja og nei. Jeg fikk en god forståelse av hvorfor mange endringsinitiativ ikke lykkes og hva som kan være årsaken til det. Jeg fikk imidlertid ikke en enkel og grei oppskrift på gjennom­- føring av endringer som vil gjøre jobben min enklere – sannsynligvis fordi en slik oppskrift ikke finnes.

Hva sitter jeg så igjen med etter å ha fulgt fem ukessamlinger med forelesninger på BI, pløyd meg gjennom et relativt stort og teoretisk pensum, skrevet prosjektoppgave og bestått eksamen? Jeg kunne ha nevnt flere ting, men har valgt to områder:

Når jeg ser det jeg har lært opp mot egen arbeidssituasjon, gir det en god forståelse av hvorfor endringer jeg har vært en del av, har møtt mye motstand og har vært krev­ende å gjennomføre. Som et eksempel tror jeg at innføring av Pakkeforløp for psykiske lidelser fikk så mye motstand hos klinikerne fordi det ikke var etablert en «sence of urgency». De som skulle gjennomføre endringen, dvs. klinikerne, så ikke at pakkeforløp ville gjøre helsevesenet bedre i stand til å gi god pasient­behandling, tvert imot tok det tid fra behandling som i stedet ble brukt til pakkeforløpsregistreringer. Det ble heller ikke gitt ressurser til helsetjen­estene for å gjøre dette endringsarbeidet. Pakkeforløp skulle ­innføres innenfor allerede trange budsjetter.

«Endring har en kostnad! Det vil kreve tid og arbeidskraft fra noen som vanligvis bruker arbeids- tiden sin på andre oppgaver»

Kunnskapen jeg har fått gjør også at jeg i fremtiden vil bli mer tilbakeholden med å innføre endringer på min arbeidsp­­lass uten at jeg har sikret meg tilstrekkelig­ ­ressurser, fordi jeg vet at alle typer endringer har en kostnad. De endringene jeg fortsatt vil tilstrebe å innføre, vil være de jeg kan få med meg de andre klinikerne på, fordi vi sammen ser at det har en verdi og vil gi bedre pasientbehandling eller bedre kapasitetsutnyttelse. Anbefaler jeg faget Endringsledelse på BI? Ja, hvis du er leder på et nivå der du har eller vil få ansvar for større endringsprosesser. Du må også like å lese et ganske stort pensum som, for meg iallfall, var på et noe ukjent fag­språk til å begynne med. Og du må ha tilstrekkelig tid til å skrive prosjektoppgave. Det gjør overlegepermisjonen på fire måneder til en fin ­anledning.

Til slutt vil jeg takke Overlegeforen­ingen som med lederstipendet ga meg muligheten til å få ­denne kunnskapen og bli litt klokere som leder. •