Hybrid er et begrep vi kjenner fra biologien og som betegner «et avkom av genetisk ulike foreldre». På 1990-tallet ble begrepet «hybrid manager» brukt om ledere som kombinerte en faglig kompetanse med ledelseskompetanse (1). Det er to hoved­grunner til at dobbeltkompetansen ble etterspurt. For det første endret synet på ledelse seg gjennom 1980- tallet. Inngående kjennskap til det som skulle produseres ble vektlagt, også blant ledere, fordi man erkjente at strategisk ledelse løsrevet fra faglig innsikt førte til at man tapte konkurransen i markedet (Steve Jobs var på mange måter en hybridleder). For det andre gjennomgikk statlige virksom­heter i en rekke vestlige land store endringer, med en «import» av tankegods og av ledelsesmodeller fra nær­ingslivet. Den nye offentlige styringen, som er blitt kalt «new public management», vektla bl.a. tydelige ansvars­linjer, enhetlig ledelse, mål- og resultatstyring, felles standarder, etablering av indre markeder for å fremme konkurranse, valgfrihet og brukerorien­tering av tjenestene (2). Utviklingen innebar økte krav til ledelseskompetanse, også blant fagpersoner og eksperter som tradisjonelt hadde blitt ved sin lest. Det var et behov for ledere med et kombinert DNA – hybridledere. I en norsk sammenheng kan krav om enhetlig ledelse i spesialisthelse­tjenesten (1999) og statlig overtakelse av sykehusene med helseforetaks­modellen (2002) tjene som eksempler på denne nye æraen innen offentlig styring og ledelse. Endringene er store og betydningsfulle. Virksomheter som tidligere i stor grad var ledet «nedenfra» av profesjonelle blir i økende grad gjenstand for styring «ovenfra» og «utenfra» (2). Myndigheter og eiere interesserer seg ikke lenger kun for den økonomiske bunnlinjen. Også kvaliteten på de kliniske prosessene, og hva de resulterer i for pasientene, blir gjenstand for overvåkning og ­styring. Pasienterfaringer måles og inngår som del av et nasjonalt ­kvalitetsindikatorsystem.

Foto: alexlmx/stock.adobe.com

«Rollen som leder krever at man på et eller annet vis skaffer seg ferdigheter og kunnskap innen en del andre fagområder enn medisin, som juss, økonomi, ledelse, personaloppfølging og organisering»

Litt enkelt kan vi si at det er fire overordnede mål vi må forholde oss til:

Helsetjenesten skal bidra til å fremme helse. Brukere, pasienter og pårørende skal oppleve seg informert, involvert og respektert i møtet med tjenestene. Ressursene (penger, areal, teknologi, utstyr og personell) skal benyttes på en best mulig måte. I tillegg skal helsetjenesten være et godt arbeidssted hvor kompetanse og ny kunnskap ­utvikles. Dette er fire overordnede mål som må vies oppmerksomhet på alle nivå, selv om oppgavene vil variere avhengig av hvor man arbeider i organisasjonen. Ledelse vil ofte handle om å inngå kompromisser hvor ulike mål og hensyn må veies mot hverandre. Slike prosesser og beslutninger blir best når ulike grupper er involvert, gir innspill og er blitt hørt. Løsningen blir kanskje ikke den beste sett fra den enkeltes ståsted, men den blir kanskje den best mulige løsningen alt tatt i betraktning. Ledere er kunstnere i å utvikle kompromisser.

Faget og den medisinske utviklingen er helt grunnleggende for pasientbehandlingen. Det er få som tror at det er mulig å drive helsevesenet uten at også leger deltar aktivt som ledere på ulike nivå. Samtidig må vi erkjenne at den medisinske bakgrunnen ikke vil være et tilstrekkelig grunnlag for å utøve ledelse i alle sammenhenger. «Jeg ser, jeg ser» skrev Sigbjørn Obstfelder for 130 år siden, før han konkluderte: «Jeg er visst kommet på en feil klode! Her er så underligt». Denne «framandkjensla» kan nok mange leger kjenne seg igjen i i møte med ledelsen og «de store systemene» i helsevesenet i dag. Innsikt og forståelse kan hjelpe: ­Hvorfor skjer ting? Hva er grunnlaget for beslutninger? Hva er handlingsrommet? Hva er mulighetene? Hva kan og bør endres? Noen leger ønsker å bruke tid og krefter på å få ting til å henge sammen på en god måte – på seksjonen, i avdelingen, i klinikken eller på sykehuset. Rollen som leder krever at man på et eller annet vis skaffer seg ferdigheter og kunnskap innen en del andre fagområder enn medisin, som juss, økonomi, ledelse, personaloppfølging og organisering. Man blir etter hvert en person som har en medisinsk bakgrunn og som kombinerer denne med ledelseskompetanse i utøvelsen av ledelse – man blir en hybridleder.

Ferlie og medarbeidere var blant de som først så konturene av de nye lederne i helsetjenesten og skrev i 1996: «The clinical manager role needs to be understood as a new hybrid role. The creation of this role should not replicate a copy of a general manager role, nor should it be seen as a purely liaison role. Uniquely, clinical managers can potentially combine in-depth ­clinical knowledge and credibility with management expertise» (3). Det finnes mange perspektiver på hybridledelse, med en egen forskningslitteratur (4). Nyere norsk forskning viser at mange ledere i helsetjenesten, og kanskje særlig leger, opplever at identi­teten utfordres og settes på strekk når man påtar seg en rolle som leder (5). Det tar tid å utvikle en trygghet i rollen (6). Ledere rapporterer også om at balanse­- øvelsene mellom ulike hensyn kan være krevende (7).

Den faglige utviklingen driver frem mer kompleks behandling, med økt behov for koordinering og samarbeid. Det økte behovet for ledelse er på et vis konsekvensen av en faglig utvikling med økt spesialisering. Organisasjonene blir større, fragmenterte og mer komplekse, og arbeidet med å koordinere innsatsen og forvalte ressursene øker. Det trengs ledelse og det trengs leger som engasjerer seg i ledelse (8). Jeg vil neppe bruke det litt teoretiske begrepet «hybridleder» til daglig, men begrepet gir perspektiv og kan tjene som en påminnelse om at det nettopp er ­kombinasjonen av ­kompetanse som er viktig, slik at man som leder har forutsetninger for å få det hele til å henge sammen på en god måte. •