Hvordan skape arbeidsmiljø for det gode legelivet?

«Care of the patient requires care of the provider,» skrev de amerikanske forskerne Bodenheimer og Sinsky i 2014. For å kunne ta godt vare på pasientene, må man selv bli ivaretatt. Men i helsetjenesten ser vi stadig flere som blir utbrent, flere som slutter, og vi er langt unna et bærekraftig arbeidsmiljø. Hva kan forskningen bidra med?

Av Fredrik Bååthe
gjesteforsker ved Legeforskningsinstituttet og ved Institutet för stressmedicin i Gøteborg
Foto: Anette Johansson

Jeg har vært tilknyttet Lege­fors­knings­­instituttet i flere år og har særlig arbeidet med interaktiv forskning og arbeids­miljø. Prosjektene har vært støttet av Sykehjelps- og pensjons­ordningen for leger samt Fond for kvalitets­forbedring og pasientsikkerhet. Vi har nå en ­pågående studie som undersøker om det er mulig å kombinere fornøyde ­medarbeidere, fornøyde ­pasienter og et balansert budsjett. Er det mulig? Jeg kommer tilbake til ­svaret på dette.

Hva sier forskningen om et godt ­arbeidsmiljø? Det er bred enighet om at lederen er avgjørende. Man kan ikke komme utenom dette. To spesifikke faktorer avgjør om man lykkes med endringsarbeid: Er lederen selv engasjert, og blir medarbeiderne ­involvert? Hvis begge disse er oppfylt samtidig, lykkes man. Hvis bare én av dem er oppfylt, kan man lykkes iblant. Er ingen av dem oppfylt, skjer det ­ingenting, uansett hvor store satsinger eller ­prosjekter man har. Da blir det bare sløsing med tid(1).

Hvor viktig lederen er, vises tydelig i en studie fra Mayo Clinic i USA, som undersøkte legenes nærmeste leder. Det viste seg at for hver poengfor­flytning på ledelsesindeksen (60 poeng totalt) var det en 3,3 prosent reduksjon i utbrenthet og en 9 prosent økning i tilfredshet(2).

Vi må følge med på hvordan lederen fungerer, og også støtte lederen. Man skal ikke straffe lederen, for hen har en vanskelig jobb. Vi må heller støtte og videreutdanne lederne for å oppnå et godt arbeidsmiljø. Det er samarbeidet mellom leder, lege og andre som jobber pasientnært som er viktig(3).

Mange ganger tenker man for stort. Oftere gir det best resultater om man fokuserer på arbeidsmiljøet i arbeidsenheten. Det er der følelsen av om ting fungerer, oppstår. Hva er det som ­gnager? Forsøk å fjerne hindringene og tilrettelegg for flyt i pasientarbeidet. Det er disse dimensjonene som er sentrale.

Utviklingsarbeid er komplekst. «Usikkerhet er den eneste sikre,» sier vi ofte. Vi kan ikke regne ut svaret, men vi må tenke, gjøre, se hva som skjer, reflektere, justere og prøve igjen. Det er en spiralformet bevegelse. At ting først ikke blir helt som man hadde tenkt, er akkurat som det skal være(4).

Et sentralt begrep som får stadig mer oppmerksomhet i forskningen, er ­psykologisk trygghet. På arbeidsplasser med psykologisk trygghet er det rom for å snakke om det som ikke fungerer. Man kan snakke åpent uten frykt for negative konsekvenser(5–7). Dette burde være en selvfølge, men er det ofte ikke. En norsk studie fra 2021 hadde tittelen: «You feel just like dirt under someone’s shoe.» Dette er et sitat fra unge leger med klinisk praksis på et norsk sykehus. Det handler altså ikke bare om lederne, men også om hvordan vi møter nye kollegaer og hvilket arbeidsmiljø vi skaper sammen(8).

Tilbake til spørsmålet jeg stilte i starten: Er det mulig å ha fornøyde med­arbeidere, fornøyde pasienter og et balansert budsjett? Studien vår er ikke helt ferdig, men vi ser at de tre viktige dimensjonene er arbeidsglede, pasientkvalitet og økonomi. Hvordan oppnår vi denne dynamiske balanseringen? Det er den kliniske utfordringen. Man ønsker å balansere alle tre samtidig, og det kan føre til irritasjon og frustrasjon, men også til innovasjon og klokere håndtering.

Enkelt, komplisert og komplekst

Vi kan lære mye av kompleksitetsteori, en relativt ny vitenskap. I 1977 fikk Ilya Prigogine Nobelprisen for sitt arbeid innen dette feltet, og siden den gang har det fått mer oppmerksomhet. Et viktig poeng er at det som er enkelt og komplisert, har en lineær årsaks­sammenheng. Der kan man skrive retningslinjer og lage oppskrifter med matematisk presisjon for å finne svaret.

Kompleksitet derimot, handler om ikke-lineær kausalitet. All menneskelig interaksjon er kompleks. Det er alltid en viss grad av uforutsigbarhet. Man gjør en handling og får en respons, men hva som skjer mellom handling og respons, vet vi aldri helt. Et eksempel er tenåringsbarn. Som forelder har du litt ekspertise etter 12-13-14 år. Du sier: «Nå skal vi ha fredagskos» eller «Nå skal vi dra og handle,» og forventer at barnet svarer «Ja, selvfølgelig, så gøy.» Men i tenårene kommer svaret plutselig: «Det vil jeg ikke i det hele tatt.» Det er nok med to personer for å skape et komplekst fenomen. Dette ser vi i møter mellom medarbeidere og ledere, eller mellom pasienter og leger. Kvikkfikser finnes ikke. Organisasjonsutvikling er kompleks. Det betyr at vi ikke kan regne ut det riktige svaret. I stedet må vi integrere flere perspektiver samtidig for å oppnå den dynamiske balanseringen(4, 9).

Og så handler det om oss selv. «Du blir aldri ferdig, og det er akkurat som det skal være,» sa den svenske nobelprisvinneren i litteratur, Tomas ­Tranströmer. Vi må lære oss å gå hjem selv om e-postboksen ikke er tom. Vi må finne hvile og energi i prosessen, for arbeidet blir aldri helt ferdig. Det vil alltid dukke opp noe nytt som kan tas videre. I komplekse systemer finnes det ingen ferdige oppskrifter som alltid fungerer. Det handler om å tenke, gjøre, se hva som skjer, justere og prøve igjen. Forvent at det ikke blir riktig på første forsøk – det er akkurat som det skal være. Og vi må forstå at tid er en viktig faktor i komplekse fenomener. Det skjer ikke umiddelbart. Men samtidig har vi det håpefulle konseptet sommer­fugleffekten fra kompleksitets­teorien, som viser at mye kan skje på kort tid.

Den dynamiske balanseringen håndteres best ved å snakke med ­hverandre, ikke om hverandre. Ledere og leger må snakke sammen, ikke bare om hverandre, og det er lederens ­ansvar å invitere til denne samtalen. Klinikerne kan også oppsøke lederne for å uttrykke ­konstruktiv motstand: «Dette fungerer ikke, vi bør gjøre det på en annen måte.» Kanskje kan man foreslå ­forbedringer sammen med en sykepleier og en yngre lege. På denne måten kan vi få til en bedre dynamisk balansering.

Begrepet utbrenthet ble lansert i 1974. Opprinnelig ble det sett på som en personlig svakhet, og man ble gjerne fortalt at man kanskje hadde valgt feil yrke hvis man ikke klarte rollen. Forskning viser nå at 80 % av utbrenthets­problematikken skyldes ­organisatoriske mangler. Det betyr at vi har skapt problemet, og derfor kan vi også endre det(10).

Forskningen viser også at å jobbe minst 20 prosent med det man selv opplever som mest meningsfullt i sin rolle, fører til lavere utbrenthet(10). Er det mulig å ta opp med lederen hva som er mest meningsfullt for deg, og få minst 20 prosent tid til dette?

Konklusjon

Den eneste langsiktig bærekraftige måten å håndtere økonomiske ubalanser på er å styrke forbindelsen mellom arbeidsmiljø og kvalitet. Hvis vi fokuserer på pasientarbeidet og prosessene i ­helsevesenet, blir det færre feil, vi trenger færre re-operasjoner, og dette gir bedre økonomi. Forskningen er stadig ­tydeligere: De som lykkes, har fokus på dette.

Husk at dette er komplekse fenomener, hvilket betyr at løsningen ikke kan regnes ut teoretisk – vi må snakke sammen. Involvering av ansatte er fundamentalt for å få til bærekraftige, balanserte beslutninger. Neste gang du hører deg selv snakke om noen, kanskje om lederen, vurder å endre atferd og snakk heller direkte med lederen. På denne måten øker den psykologiske tryggheten på arbeidsplassen.

Artikkelen er basert på Fredriks ­Bååthes innlegg på Legeforeningens landsstyremøte 2024. Det kan ses i sin helhet her (15 min): https://www.youtube.com/watch?v=mMCtxiWM4RM

Litteratur
1. Akerstrom M et al. Reducing sickness absence among public-sector healthcare employees: the difference-making roles of managerial and employee participation. International Archives of Occupational and Environmental Health 2024; 97: 341–351. https://doi.org/10.1007/s00420-024-02048-0
2. Shanafelt TD et al. Impact of organizational leadership on physician burnout and satisfaction. Mayo Clinic Proceedings 2015; 90: 432–440. https://doi.org/10.1016/j.mayocp.2015.01.012 
3. Isaksson Rø K et al. Doctors well-being, quality of patient care and organizational change: Norwegian experiences. I: Montgomery A et al, red. Connecting healthcare worker well-being, patient safety and organisational change. Springer, Cham.: 2020; 91–114. https://doi.org/10.1007/978-3-030-60998-6_7 
4. Bååthe F. Physicians’ engagement: qualitative studies exploring physicians’ experiences of engaging in improving clinical services and processes. Doktoravhandling. Göteborg: Göteborgs universitet, 2015: 19–24. http://hdl.handle.net/2077/40438
5. Edmondson A. Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly 1999; 44: 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999 
6. Edmondson AC et al. Psychological safety: the history, renaissance, and future of an interpersonal construct. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational ­Behavior 2014; 1: 23–43. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091305 
7. Youtube-klipp der Amy Edmondson presenterer sin forskning: https://www.youtube.com/watch?v=NPKYwc_MICs 
8. Whelan B et al. Shame in medical clerkship: “You just feel like dirt under someone’s shoe”. Perspectives on Medical Education 2021; 10: 265–271. https://doi.org/10.1007/s40037-021-00665-w 
9. Bååthe F et al. How hospital top managers reason about the central leadership task of balancing quality of patient care, economy and professionals’ engagement: an interview study. Leadership in Health Services 2023; 36: 261–274. https://doi.org/10.1108/LHS-02-2022-0009
10. Shanafelt TD et al. Executive leadership and physician well-being: nine organizational strategies to promote engagement and reduce burnout. Mayo Clinic Proceedings 2017; 92: 129–146. https://doi.org/10.1016/j.mayocp.2016.10.004
2024-10-08T12:52:55+02:00Overlegen 3-2024|

Del denne artikkelen

Gå til toppen