Leiarutfordringar i Helse Møre og Romsdal

I fjor sommar var stillinga som toppleiar i HMR ledig og eg kjende at eg vart motivert av utfordringa som Helse Møre og Romsdal stod framføre: To store prosjekt skulle gjennomførast på kort tid: Innføring av Helseplatt­formen og oppstart i nytt akuttsjukehus på Hjelset. Samstundes skulle ­pasientbehandlinga gå nesten som normalt.

Av Olav Lødemel
administrerende direktør, Helse Møre og Romsdal

La oss skru tida tilbake fem år: I 2019 er det alt vedteke at Kristiansund sjukehus og Molde sjukehus skal samlast i nybygg og bli til Sjukehuset Nordmøre og Romsdal (SNR). Prosessen har alt pågått i mange år og det er lagt ned eit omfattande planleggingsarbeid. Men budsjettet sprekk gong etter gong og ein bryt kontrakten med entrepenøren. «Hølet på Hjelset» ligg der som et vitnesbyrd på ein vond sjukehusstrid som har sett sine spor i befolkninga i norddelen av fylket vårt. I sørdelen av fylket forvitrar det snart femti år gamle sjukehuset i Ålesund – ein sjukehuskropp som husar det somatiske spesialisthelsetenestetil­bodet i Ålesund. Ein sjukehuskropp der det knapt har skjedd noko som helst av oppgradering sidan det stod ferdig i 1971.

Når eg byrjar som adm.dir. i Helse Møre og Romsdal (HMR) i november 2023 er situasjonen ein heilt anna. Etter å ha drifta med overskot sidan januar 2020, har helseføretaket klart å spare opp tilstrekkeleg eigenkapital til å investere i bygg, infrastruktur og medisinsk utstyr. Ålesund sjukehus er i gang med ein omfattande bygningsmessig oppgradering i nytt Akutt, ­Intensiv og Operasjonsbygg (AIO). Det blir gjort satsingar på bygg og utstyr også i Volda på over 100 millionar, viktig for både pasientar og medar­beidarar. Ikkje minst har Sjukehuset Nordmøre og Romsdal materialisert seg og ein held seg til tidsplanen og, med god styring, på budsjett (P70-­ramma) til omlag 6,7 milliardar kroner.

Parallelt med dette skal Helse Møre og Romsdal innføre Helseplattformen – eit gigantisk utviklings- og omstill­ingsprosjekt som heller ikkje har gått på skinner, med St. Olavs hospital si innføring frå november 2022 friskt i minnet. Alle desse parallelle prosessane stiller store krav til HMR-organisasjonen si omstillingsevne. Til ei kvar tid er mange av ressursane våre, ofte nøkkelpersonar, ute av normaldrifta i sjukehuset. I tillegg er Helseplattform-­prosjektet av ein slik karakter at det krev at dei tilsette endrar måten dei tenkjer og jobbar på. Slike prosessar har ofte ein tendens til å utfordre ein arbeidsplass, både på godt og vondt. Hos oss er det ikkje tvil om at innfør­inga av Helseplattformen har fått ­konsekvensar for både arbeidsmiljø og kulturen i HMR. Sjølv om HMR har hatt god kontroll på sjølve innføringa, er det ikkje dermed sagt at HP som system fungerar knirkefritt. Ein stor andel av våre tilsette er lite nøgde med systemet, og som arbeidsgivar må eg anerkjenne at «plunder og heft» er ein reell problemstilling.

Felles regionale ikt-løysingar som Helseplattformen blir handtert av det regionale føretaket og er ein felles satsing som vi deltek i. HMR har ikkje mandat til å velge eit anna journal­system. Eg tenkjer det ikkje er konstruktivt å dvele noko meir ved det. Tvert om er det mitt ansvar å sjå til at vi tek Helseplattformen i bruk så godt som råd. Det vi kan dvele over, er om­stillingsbehovet som har meldt seg i sjukehusa våre. Leiinga i HMR har lenge vore klar over at det var eit betydelig omstillingsbehov i drifta både i 2023 og 2024, og som det også har vore ­jobba med. Men effekten har ikkje vore tilstrekkeleg, og mykje av det kan forklarast med innføringa av ­Helseplattformen som i stor grad har teke all tid og leiarkraft. Den omfatt­ande og ressurskrevande innføringsprosessen av systemet har flere gonger blitt utsett, ein prosess som fjernar personell ut frå det som er kjerne­verksemda vår; pasientbehandling. Kostnaden for innføring av HP har blitt svært høg.

Alt dette har sett HMR i ein situasjon som knapt kan skildrast som noko anna enn ei akutt økonomisk krise. Så langt styrer vi mot eit negativt resultat på ein halv milliard i år. Eit slikt ut­fordringsbilde krev akutte tiltak. Vårt kortsiktige mål no er å no er å nå aktivitetsmåla som er sett i budsjettet resten av året parallelt med at vi reduserer kostnadsnivået.

Samstundes som vi har gjort store investeringar har endra konjunkturar treft oss hardt gjennom endra rentenivå og løns- og prisvekst. Prosjekta er ­finansiert med statlege lån og må betalast attende med renter og avdrag. I dei komande åra er omstillinga rekna til 550 millionar som er spreidd over fem år med 200 millionar kroner i 2025.

For den gjengse lesar av Overlegen er ikkje dette lystig lesing. Samstundes trur eg mange vil kjenne seg igjen i utfordringsbildet for spesialisthelse­tenesta. Alle helseføretak opplever rammene som tronge. Det er ingen tvil om at det vil måtte skje store endringar framover. Mangel på personell i kombinasjon med tronge rammer betyr at vi må gjere tøffe prioriteringar. For HMR vil nytt sjukehus og investering i teknologi vere ein del av framtids­løysinga. Den største krisen vi vil møte er mangel på helsepersonell. Vi kan ikkje gjere alt over alt lenger for det har vi korkje pengar eller folk til. Det er ei leiaroppgåve i sjukehus med plikt til å fagleg styre denne nødvendige prioriteringa framover og vi må vise fram kva konsekvens prioritering vil få for pasientbehandlinga. Vi har den erfaringa i HMR at det då blir inn­blanding frå politikken og dette må også handterast på ein klok måte.

Så for å avslutte der eg starta, om vi ser fem år fram i tid, så trur eg ikkje Helse Møre og Romsdal ser likt ut som i dag. Men eg vil legge til rette for at vi framleis skal levere spesialisthelsetjenester i toppklasse til innbyggarane våre. •

2024-10-07T08:43:15+02:00Overlegen 3-2024|

Del denne artikkelen

Gå til toppen