Prosessene i Oslo Universitetssykehus (OUS) føyer seg inn i en rekke store prosjekter innenfor helse og velferd med for høy risiko. Felles for disse store prosessene er at intensjonene er gode, men de kommer skjevt ut. Mynd­ighetene og ledelsen selger skinnet før bjørnen er skutt, og håper og tror det beste for pasientene/brukerne. De ansatte kastes på dypt vann.

Noen trekk ved flere av disse prosjektene er at:

• kompleksiteten undervurderes
• involveringen er utilstrekkelig
• planlegging dels preget av hastverk
• oversikten over konsekvensene er for dårlig
• omstillingskostnadene, ”utgifter til inntekts ervervelse”, pukkelkostnad­ene, settes konsekvent for lavt
• gevinster forskutteres
• eksisterende tilbud legges ned før alternativet er på plass
• problemene kastes nedover i systemet
• misnøyen brer seg, blir feiltolket som kun forventet støy
• ledelsen skjønnmaler

Konsekvensene blir at pasientene blir usikre på tilbudene, og mange reiser spørsmål med om kvaliteten opprettholdes, svekkes eller bedres som forespeilet. De ansatte opplever stor frustrasjon og utrygghet. Ubehaget er særlig stort når en opplever at faglig kvalitet og pasientsikkerhet settes på strekk.

Noen eksempler på risikopro­sjekter utenfor sykehussektoren:

HVPU-reformen i 1991: De fylkeskommunale sentralinstitusjonene for de psykisk utviklingshemmede ble nedlagt, og kommunene overtok ansvaret. Min påstand er at det eksisterende tilbudet den gang ble nedlagt før alternativet var på plass. Den lille og svært viktig fageks­pertisen ble spredt, og kommun- ene kunne ikke tilfredsstille kompe- tansebehovet de fikk i fanget. Fagfeltet var og er særdeles utfordrende. Nå vil en enstemmig helse- og omsorgskomité på Stortinget ha et offentlig utvalg til å vurdere resultatene av reformen. Det er bra. Jeg tror de vil finne at den helsefaglige kvaliteten fortsatt er en meget stor utfordring. Tross de beste inten­sjoner i 1991.

NAV-reformen ble vedtatt av Stortinget i 2005, med gode mål om ”en dør inn” og ikke tre. Men hva fant brukerne innenfor døren da reformen ble satt ut i livet? Hva ble de ansatte der inne kastet ut i, og hvilke verktøy hadde de? Den langvarige misnøyen fra mange kanter er svar godt nok for at kvaliteten ikke var på plass. Støyten er det mange som har måttet ta.

I 2012 starter Samhandlingsreformen. Den har selvfølgelig de aller beste hensikter, men veien frem kan bli tornefull; Virkemidlene er risikable og ikke testet ut, pilotert. Måtte alle gode krefter stå reformen bi!

Så tilbake til sykehussektoren:
Sykehus over hele landet har over mange år måttet omstille, først og fremst ut fra økonomiske krav, og mange har gjennomført krevende endringer. Ja, i et slikt omfang at ordet ”omstilling” er blitt et negativt ladet ord og fenomen som tærer på de ansattes arbeidsglede.

OUS-prosessen er spesielt krevende og mer omfattende enn planlegging, konsekv­ensutredning, finansiering og tempoplan har tatt høyde for. Nå står de ansatte i en svært ubehagelig situasjon. Ledelsene i OUS samt Helse Sør-Øst og helseministeren har svært mange øyne rettet mot seg.

Mine råd til de styrende organer er:

1. Feil og mangler i planleggingen av OUS-prosessen må erkjennes. Først da kan man få en åpen og ærlig dialog om løsningene fremover.
2. Man må komme frem til et felles virkelighetsbilde av dagens ståsted og de konkrete utfordringene herfra.
3. De ansattes innsikt og ressurser må brukes bredere, særlig med fokus på kvalitet, trygghet og sikkerhet for pasientene.
4. OUS må få bruke den tid som er nødvendig for å komme i mål. Hastverk er lastverk, og det har man ikke råd til.
5. En overordnet nasjonal sykehusplan og et nytt investeringsregime må på plass. Da kan man investere på de rette steder til rett tid. OUS og andre sykehus kan ikke drive effektivt i nedslitte bygg og med gammel teknologi.